Uma visão lúcida e humana sobre liderança


Cristina Rodrigues, CEO da Capgemini Portugal, assumiu os comandos da organização em 2018. Considera que o mundo precisa de lideranças visionárias e que a essência da liderança pode estar contida numa pergunta, a de sabermos se vamos todos juntos.
Are We Going Together?” é, aliás, a grande pergunta da Leadership Summit Portugal 2019, e apesar de não ser Cristina Rodrigues a pisar o palco do Casino Estoril, no próximo dia 01 de outubro, a CEO revela-nos que na cimeira de liderança deste ano iremos, potencialmente, assistir à antevisão da edição de 2030.

Qual a importância de estar presente na Leadership Summit Portugal?

Cristina Rodrigues (CR): A importância da liderança é hoje vital em qualquer área: dos negócios ao desporto, da política às relações sociais e humanas. Embora possa ser vista como uma das muitas “responsabilidades” de um gestor, sabemos que é muito mais do que isso.
Um líder é aquele que, com as pessoas e para as pessoas, ajuda a maximizar a eficiência e a alcançar os objetivos da organização. Tem a capacidade de unir pessoas, de criar formas de trabalho mais colaborativas. Dá uma visão alargada aos restantes elementos da equipa, motivando-os, dando-lhes novas perspetivas e linhas de ação para que as possam trilhar por eles próprios, contribuindo com os seus próprios apports.
O fator diferenciador da lideranças está nesta “visão”. É também nestes aspetos que reside a importância da participação neste evento. Não estamos a falar ou a discutir a liderança de hoje, mas a de amanhã. Todos os contributos e experiências que aqui colhemos inspiram a nossa atuação, dão bases para criarmos os nossos próprios caminhos, ajudam-nos a criar o nosso futuro profissional e os líderes do amanhã.

E como responderia à grande questão da cimeira: Are We Going Together?

CR: A resposta a esta questão é a resposta à essência da liderança: Visão. O “irmos juntos” encerra um dos maiores desafios e das maiores interrogações das organizações; a saber, queremos uma partilha, uma visão conjunta em todos os seus aspetos ou apenas uma partilha de sentido único no alcançar apenas dos objetivos que qualquer empresa tem de ter: negócio, resultados financeiros, lucros.
Hoje tem de estar em causa mais do que a mera soma destes objetivos clássicos. Hoje é necessária a criação e a partilha de uma verdadeira cultura da organização. Uma visão de “quem” somos hoje e “quem” queremos ser amanhã. Como queremos ser vistos e reconhecidos pelos nossos colaboradores, clientes, parceiros e potenciais futuros colaboradores. Esta é sem dúvida uma das questões mais pertinentes e importantes que se coloca nos dias de hoje aos decisores.
A multiplicidade de talento, de gerações a trabalhar em conjunto, de culturas nas várias aceções e origens, até porque Portugal está cada vez mais aberto a receber talento internacional à procura de mudar de realidade, de país, coloca-nos desafios extremamente interessantes.
Como é que conseguimos ir ao encontro de todas estas expectativas e necessidades assegurando que a qualidade, a inovação, o valor do que entregamos, a satisfação dos nossos clientes e, obviamente, dos nossos colaboradores se mantém? Como conciliar e potenciar todos esses objetivos com os resultados? É aqui que as empresas também têm de encontrar o ponto de equilíbrio e fazer com que as suas equipas de gestão consigam dar resposta e, principalmente, adaptar-se às mudanças atuais e do futuro. O que não é fácil e constitui um dos maiores desafios da gestão e da liderança de hoje.

Como enfrenta a Capgemini as questões da desigualdade geracional?

CR: Precisamente ao não colocar o tema nesses termos de “desigualdade geracional”, já que tal encerra em si mesmo uma conclusão. Primeiro que tudo é preciso saber do que estamos exatamente a falar. Quando falamos no termo “gerações” o que temos em mente? Apenas uma questão etária ou também de género, étnica-racial, cultural, de classe, de manifestações culturais ou políticas? Este é o ponto de partida.
Por exemplo, se definirmos gerações com base numa perspetiva etária, e pela experiência que temos na Capgemini, não é verdade absoluta que as necessidades de uma geração Y, os chamados millennials, sejam diferentes de uma geração X. Ou que até mesmo dentro de uma mesma geração as necessidades sejam iguais ou se possa traçar uma meridiana para os diferentes géneros que defina determinadas linhas de atuação. Antes pelo contrário, encontramos muitas expectativas e necessidades semelhantes e diferentes entre gerações e entre géneros.
As gerações são também influenciadas, e exprimem reações diferentes face a problemas semelhantes, observáveis nos diferentes estilos de vida e na sua conduta. Apesar de ser igualmente uma preocupação da organização, a temática da sustentabilidade ambiental é um tema onde é possível observar as diferenças de reação entre gerações. Por exemplo, os baby boomers, muitos já perto da idade da reforma, não demonstram grande preocupação por este tema, mesmo que tenham uma perspetiva de continuidade familiar (filhos, netos). A geração seguinte, os “X”, demonstram um aumento pouco significativo, mas os millennials, também conhecidos como a Geração “Me” ou a geração “digital”, questionam muito mais os poucos avanços que se fazem, em termos financeiros e culturais, nesta área. Podemos dizer que os millennials são uma geração muito mais preocupada com a sua formação, com a inovação e o reconhecimento formal pelo seu trabalho. Para eles é muito importante que sintam que fazem a diferença e daí ser também importante a sustentabilidade do seu futuro. Mas mais uma vez, será que podemos generalizar e dizer que não é também ou não foi uma preocupação de anteriores gerações?
Um millennial procura com maior frequência novas oportunidades de emprego, porque procura oportunidades de aprendizagem, de crescimento, de aperfeiçoamento e qualificação. Não porque deixa de ser leal à empresa ou às pessoas com quem trabalha. Há vários estudos que demonstram que uma das principais razões para que esta geração esteja mais atenta a novas oportunidades, é a existência de um ambiente de trabalho adverso, instável, onde não se sintam confortáveis. Mas também não é essa a razão porque as gerações X mudam? Há uma frase sobejamente conhecida que afirma: “Pessoas não deixam empresas, deixam gestores”. Logo, deixam pessoas.
Na Capgemini, o importante é o que fazemos com este conhecimento, com estas informações e como as traduzimos para os nossos processos, sistemas, ferramentas e políticas internas. A diferença fundamental do que fazemos hoje é a rapidez com que antecipamos necessidades e atuamos, o que torna a gestão do capital humano e do talento muito mais exigente em todos os aspetos.

E as questões de género, religiosas, entre outras diversidades? Como multinacional que é, imaginamos que deva ter inúmeras questões desta natureza para gerir diariamente?

CR: Lidero uma multinacional e por isso talvez mais “exposta” aos desafios que a diversidade coloca nas suas várias vertentes. Mas também é verdade que atuamos maioritariamente em Portugal, onde só recentemente estas questões se colocam com maior enfoque. Continuamos ainda a olhar para a diversidade através da diferença, e até a ter algum receio de lidar com essas realidades. Por outro lado, continuamos a pensar no “ que é diferente de mim e nada tem a ver comigo” e não com pensamento  “o que é diferente e que me pode acrescentar”.
O principal desafio é a mudança de atitude, de comportamento e acima de tudo de mentalidade.  É necessário atuar na mudança das mentes e não tanto dos processos, esses sim, muito mais fáceis de implementar se existir uma mudança efetiva. É necessário trabalhar na tolerância e respeito pela diversidade e pela diferença, sem colar rótulos, percebendo e potenciando os contributos que podem trazer ao nível individual e coletivo.

Numa entrevista recente, a Cristina referiu que precisamos de ter melhores pessoas (no sentido de melhores trabalhadores), para as necessidades que mercado de hoje tem. Para si, quais são as capacidades que um jovem de hoje deve ter para estar no mercado da consultoria?

CR: O mercado de trabalho está cada vez mais concorrencial e é habitual ouvir qualquer empresa afirmar que procura os “melhores” talentos. Ora, em primeiro lugar é preciso saber o que é ser o “melhor”. Não estamos a falar num mercado como o de jogadores de futebol onde há rankings e clubes a pagar milhões pelo nosso passe. Já tivemos colaboradores a participar nos nossos programas de formação que tinham sido recusados por outros gigantes da tecnologia e da consultoria, a quem demos uma oportunidade e se revelaram profissionais de excelência e também já nos aconteceu o oposto.
Por isso, a primeira capacidade que destacaria é o “espirito empreendedor”. E entendo que “empreendedor “não é o mesmo que gestor. Cada um tem características próprias e inatas, mas não nascemos administradores! Temos de crescer e subir degrau a degrau. Se o candidato mostra este espírito de querer aprender, de desenvolver a sua capacidade de inovar, de discutir e colocar em causa, de ter paixão pelo que faz, de ter disponibilidade para enfrentar desafios e conquistar oportunidades, é sem dúvida alguém em quem devemos apostar.
Na área em que atuamos e na era da informação e do conhecimento, é também essencial termos profissionais que acompanham a evolução e as grandes tendências tecnológicas e do negócio, pelo que a vontade contínua de aprender e de se atualizar é muito importante.
Destaco ainda a capacidade crítica e de inovação como característica fundamental tendo em conta a velocidade com que tudo muda. Ser capaz de avaliar, identificar formas de inovar ou tão simplesmente tornar algo mais simples e prático, com maior qualidade e menor custo, é algo crítico em consultoria porque os clientes exigem cada vez maior diferenciação e valor.
Por último, destaco ainda, de entre muitas outras características, a Inteligência Emocional. Todos temos uma personalidade, uma história, crenças e valores. Ter a capacidade de lidar com situações difíceis mantendo o controlo das nossas emoções, tomando  decisões mais assertivas para o próprio e para as pessoas com quem se trabalha, é uma tarefa difícil e acho que é por isso que hoje assistimos a um boom na preocupação com as chamadas soft skills porque estas conjugam o equilíbrio do nosso bem-estar mental com o profissional.

Liderar uma consultora, uma multinacional e ser mulher é um desafio que lhe exige que tipo de competências?

CR: Exatamente as mesmas que são exigidas a um gestor do sexo masculino. Tenho de ter competências organizacionais para compreender o negócio, os nossos objetivos, as relações com os nossos clientes. Envolve compromisso, estabelecer objetivos/metas, planeamento e obviamente a definição de uma estratégica (de pessoas, comercial, financeira). Tenho de possuir competências comportamentais para liderar pessoas, estar pronta a ouvir outras perspetivas, a analisá-las e, possivelmente, a adaptá-las. Demonstrar espírito empreendedor, resiliente, inovador, estar aberta às mudanças, com uma consciência das implicações éticas do meu/nosso trabalho.
Devo ainda ter competências comunicacionais, designadamente ao nível da comunicação interpessoal para motivar, ensinar e aprender. Estar preparada para o sucesso mas também, e provavelmente inevitavelmente, para falhar e aprender com isso. Não vejo que nenhuma destas competências/características seja exclusiva de um género.

O que já aprendeu desde que é CEO?

CR: Em primeiro lugar, tem sido uma enorme e desafiadora experiência mas que está ainda a começar. Tenho aprendido, com base na experiência do dia-a-dia, a importância e valor das pessoas, de todos aqueles que connosco colaboram. Em segundo lugar, gerir vai para muito além dos números e dos objetivos imediatos ou de curto prazo, por isso a definição de uma estratégia bem pensada e a capacidade de adaptação para manter os objetivos estabelecidos, é fundamental.

Que conselho daria a mulheres que participam em áreas de atividade, ainda, maioritariamente masculinas?

CR: Que sejam elas próprias. Que acreditem em si, no seu valor, nas suas competências e nas razões de estarem a ocupar determinado cargo e por isso que continuem a fazer o que têm feito porque estão a ir na direção certa. São profissionais no que fazem e por isso merecem assumir o lugar. Se tiverem equipas, que saibam escolher quem as sustenta e genuinamente fazer parte do seu sucesso.

Recentemente a Capgemini adquiriu a Altran. Que desafios lhe traz esta aquisição enquanto líder?

CR: O Grupo Capgemini está ainda no processo de aquisição da Altran, através de uma Oferta Pública de Aquisição, mas o processo não está ainda finalizado pelo que não posso acrescentar muito mais. Esperamos que o processo esteja concluído em dezembro deste ano.

De que líderes precisa o país? E o mundo?

CR: Dos visionários. Temos muitos candidatos a líderes e supostos líderes. Mas não me parece que tenhamos muitos líderes visionários. Daqueles que conseguem “prever o futuro”, aprendendo com a experiência do passado, e que se preparam para mudanças, desafios e claro, oportunidades.
Precisamos de líderes menos acomodados com o status quo, que tenham a capacidade de rapidamente mudar de estratégia seguindo tendências e exigências dos stakeholders e dos mercados cada vez mais ágeis, mas também com enormes oportunidades assumindo assim riscos mas de uma forma analítica e planeada.
E acima de tudo de líderes preocupados com as pessoas, com o seu bem-estar e competências. Não líderes sem pessoas que estejam consigo.

A Capgemini é Platinum Sponsor da Leadership Summit Portugal e vai contar com um momento surpresa. O que podemos esperar desta vossa participação surpresa?

CR: Sendo surpresa, obviamente não irei revelar muito. Apenas dizer que podemos estar potencialmente a assistir à antevisão da edição da Leadership Summit Portugal de 2030.

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