Uma rock líder: as lições de liderança de Roberta Medina

Em 2004, o Rock in Rio atravessou o Atlântico e instalou-se em Portugal. Roberta Medina seguiu as pisadas do pai, Roberto Medina, e hoje é ela quem comanda este grande evento de música. 2018 foi um ano marcado por mais uma edição do Rock in Rio Lisboa e, em entrevista à Líder, Roberta Medina olhou para trás e fez um balanço dos sucessos e insucessos da sua carreira. Contou, ainda, como tudo começou e como se tornou na líder que é hoje.

Por: Joana Madeira Alves | Tema Central

Líder (L): Qual é o balanço que faz de todos estes anos à frente do Rock in Rio?

Roberta Medina (RM): Acima de tudo, houve muito aprendizagem. Eu acho que é muito interessante a oportunidade de se fazer parte de uma empresa como o Rock in Rio. A escola de onde nós vimos, é uma escola muito positiva pela forma de pensar, é uma escola que dá muito trabalho. Quando você trabalhar com um homem que não acredita no impossível (Roberto Medina), o desafio é muito grande porque não existe a possibilidade de dizer que não, mas obviamente isso tem um preço alto a pagar, você cresce, mas cresce rápido.
Então é um processo muito exigente, mas é um processo absolutamente transversal, é uma empresa que foi construída numa possibilidade de conversas horizontais, muito mais do que verticais, as ideias podem sair literalmente em qualquer lado, pode vir da rua, pode vir da secretária, qualquer pessoa pode dar uma ideia, alguém que seja de fora… Não existe um “não” imediato, eu acho que o maior processo de aprendizagem tem a ver com a forma como você segura o “não” até deixar as coisas andarem um pouquinho e depois tem alturas em que é “não” mesmo.
É uma empresa que dá trabalho, porque dá muita liberdade, então isso também abre espaço para devaneios, os limites são muito menos definidos, mas também as oportunidades são muito maiores, e eu acho que nós tentamos passar isso para a equipa, eu acredito muito nessa transparência do que nós pensamos, do que nós sentimos. Eu venho com essa escola do Roberto, mas tenho a minha personalidade e as coisas em que eu acredito, não é igual, mas você pega, filtra e escolhe o seu caminho. Mas a parte que eu acho mais importante é o entendimento dentro da empresa, de que tudo depende do outro, de que para eu estar bem, você precisa estar bem.

L: E são estes ensinamentos que passa também à sua equipa e às pessoas que trabalham consigo?

RM: Sim, isso é o dia-a-dia. Nós temos o privilégio de ter um projeto de alto risco, alto risco físico, alto risco financeiro, que traz uma responsabilidade muito grande e que tem data para acontecer. Nós temos o privilégio de trabalhar com um nível de pressão e de compromisso com a entrega que tem de ser absolutamente gigante, porque não é uma fábrica ou um processo do qual você faz parte, um pedacinho de um todo. Aqui você sai para o relvado e dá de caras com o seu trabalho, se correr mal você vê, se correr bem você vê, não dá para fugir do resultado do trabalho.

L: Como é que lida quando corre mal?

RM: Trabalho para a solução, eu acho que só corre mal quando você desiste. Obviamente pode correr diferente do que se esperava, e obviamente as coisas podem correr mal, mas acho que o processo… e aí os eventos trazem um pouco essa escola, que nós não controlamos as coisas que acontecem, nós planeamos com “pessoas” e as “pessoas” você não consegue prever. Você achou que eles foram para lá, mas se eles forem para o outro lado, o que é que você faz? E acho que grande parte do talento da equipa, e é o que nós fazemos é ter um plano A, B, C, D e E… e você vai indo, e se depois do E não tiver mais nenhum, você inventa, e aí sim, é de improviso, mas nós já entramos em jogo com uma série de possibilidades porque não é certo que as pessoas se comportem assim, não é? Então faz parte do nosso projeto, e um dos pontos mais difíceis é como é que você começa a planear com 15 pessoas e esse planeamento, e essa intenção, e essa vontade, e esse comportamento se reflete em oito mil pessoas a trabalhar no dia do evento. Essa passagem de bola, e a equipa vai crescendo, e você vai passando a liberdade com as mensagens corretas para que elas não virem “telefone sem fios” – quando se fala uma coisa e se percebe outra – esse é o nosso maior desafio, sem dúvida nenhuma.

L: Ocupando aqui um cargo de liderança e também sendo mãe, como é que conjuga estes dois mundos?

RM: Agora não conjugo nada, em casa é o caos (risos), brincadeira… Mas as crianças estão carentes. Agora é aqui, é este mês, antes não pode ser assim, porque eu não desejo isso para eles, nem para mim, eu quero ter tempo para dedicar aos meus filhos. Eu sou mãe há pouco tempo, e mãe de um não é igual a mãe de dois, dá mais trabalho e precisa de mais tempo, e o que eu vou procurar construir para mim, e tenho tentado, e às vezes consigo e outras vezes não consigo, é como é que eu me equilibro mais. E este é um desafio para a sociedade, não só para as mulheres, é para pais, mães e famílias – o como é que nós ficamos mais juntos, como é que nós gerimos o nosso trabalho, numa carga horária diferenciada ou numa carga horária com mais liberdade, como é que você consegue de facto acompanhar mais de perto os seus filhos.
Eu não quero que alguém eduque os meus filhos, eu quero uma parceria da escola para educar os meus filhos, eu quero a parceria da minha família para educar os meus filhos, mas eu quero educar os meus filhos, eu quero passar os meus valores, eu quero acompanhá-los.
Mas não é nada fácil, para mim não está a ser fácil, acredito que para alguns pais e para algumas mães seja mais fácil, mas para mim tem sido um grande desafio achar esse ponto de equilíbrio, até porque não são só eles e o trabalho, são eles, o trabalho, os amigos, eu, o marido, tudo o que me completa… a minha saúde, o exercício físico, como é que nós encontramos esse equilíbrio para tudo o que nós precisamos para estar bem.

L: A trabalhar aqui ao lado do Roberto, e num mundo de empresários homens, alguma vez sentiu discriminação?

RM: Eu acho que tive uma grande oportunidade, que foi o meu pai, com alguma irresponsabilidade dele, passar-me mesmo a tarefa. Se ele só me tivesse passado a responsabilidade por metade, ficando aqui atrás para responder, eu teria sido muito desrespeitada, eu era muito jovem, mulher, etc… etc… Com cara de criança mesmo e sem experiência, que ainda é pior. Então, obviamente eu vi alguns preconceitos, algumas conversas mais “bobas”, mas como eu estava empoderada, o trabalho estava na minha mão, então se alguém teve preconceito algum dia teve de voltar para casa e se resolver, e voltar para falar comigo no dia seguinte. O que não quer dizer que eu não tive de ignorar algumas vezes, a postura é não dar muita importância porque o problema está no outro, não está em nós, pois se ligamos demasiado é porque temos algum preconceito também, e eu não tinha, nem nunca tive preconceito nenhum com coisa nenhuma.

L: Assim sendo, qual é a postura de um bom líder?

RM: Abertura, é ouvir e conversar, entender que não sabemos tudo e, acima de tudo, entender o que é que está a acontecer do outro lado, porque é que a pessoa reage dessa forma, e isso é muito difícil, é olhar por vários ângulos, o que dá muito mais trabalho, mas o resultado no final é muito melhor.

L: Liderar em Portugal e liderar no Brasil é diferente?

RM: É igual. É tudo gente, há culturas mais trabalhosas e culturas menos trabalhosas, mercados mais agressivos e mercados menos agressivos, mas são pessoas e somos todos iguais em qualquer parte do mundo.

L: Qual é a receita para tantos anos de sucesso do festival e sucesso como líder deste projeto?

RM: Eu acho que é estar constantemente olhando, re-olhando para o consumidor final, para os nossos parceiros e entender o que é importante para eles, o que é que eles querem, o que é que eles esperam, e estarmos sempre à frente, a atualizar e a editar um pouco o caminho.

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