Uma perspetiva da virtude ética na prática da estratégia

A “estratégia-como-prática” tende a guiar-se pelos fins coletivos que se pretendem atingir. Mas tudo o que envolve estratégia e tomadas de decisão envolve também uma enorme componente moral. Estão os fins coletivos ameaçados pela falta de ética enquanto virtude na prática das tomadas de decisão? Estão os líderes cientes da importância desta dimensão moral na sua atividade de gestão e decisão?

Da mesma forma que investigadores de “estratégia-como-prática” se concentram “na natureza embutida da ação humana”, como justamente o fazem, é-lhes atribuída unicamente a exploração da textura moral das práticas envolvidas em “fazer estratégia”, para assim perceberem melhor “o potencial que existe na perspetiva prática” (Vaara e Whittington, 2012: 286). Este fenómeno acontece porque uma das consequências de aceitar a incorporação social da ação humana é ver as ações dos praticantes como sendo impulsionadas por fins coletivos. Por exemplo, escritores de software que desenvolvem códigos abertos, enfermeiros que atendem pacientes, técnicos de manutenção que servem uma rede de telecomunicações e gestores seniores envolvidos na produção de planos estratégicos, são exemplos de diferentes tipos de praticantes, incorporados nas suas respetivas práticas, que tentam alcançar os fins coletivos destas mesmas práticas. Estes fins não são meramente “técnicos”; estão impregnados de valores (por exemplo, escrever bons códigos, fornecer bons cuidados para o paciente), que moldam os “compromissos morais” (Etzioni, 1988: x) e orientam o trabalho dos praticantes – qual a melhor forma de implementar esses valores. Para além disto, os fins que estes agentes tentam alcançar mostram também o que mais lhes interessa enquanto praticantes, fornecendo-lhes assim uma orientação afetiva – os praticantes preocupam-se com os assuntos pelos quais têm de lutar. Não é apenas um know-how técnico que os profissionais adquirem através da prática, mas, para que se tornem especialistas, devem “tornar-se indivíduos comprometidos e responsáveis” (Sayer, 2011: 72) para os fins das suas práticas. É por esta razão que Etzioni (1988: ix) concebe agentes como “seres normativo-afetivos” e Selznick (2002: 34) como “comprometidos com ideais”. Visto desta maneira, uma prática claramente tem uma textura moral que não pode ser ignorada.

A natureza integradora e orientada para o futuro da gestão estratégica levanta questões morais inerentes a ideais e valores corporativos. Assim, é comum aceitar-se que a estratégia trata de criar uma vantagem competitiva sustentável ou de criar os objetivos dos interesses próprios das empresas. Surge, deste modo, a questão: como é que o “interesse próprio” é concebido e perseguido? As duas noções componentes – “próprio” e “interesse” – são dependentes da história e da perspetiva e, portanto, variáveis: o seu significado é moldado por pressupostos particulares sobre motivos humanos, noções de responsabilidade e preocupações morais. É, por exemplo, o interesse próprio corporativo concebido em termos oportunistas ou relacionais, tática ou estrategicamente? O interesse próprio equivale a autodescoberta ou é a expressão de uma identidade ligada aos valores que os praticantes criam e estão empenhados em sustentar no seu trabalho? Colocando de outra forma, a vantagem competitiva é vista como o meio para se avançar com fins corporativos estreitamente concebidos, ou é vista de forma mais ampla como o meio para criar “valor partilhado” tanto para a empresa como para a comunidade?

Levantarmos estas questões é começarmos a envolver-nos, entre outras coisas, numa interrogação moral. Nesse sentido, a gestão estratégica enquanto campo, como a economia, inevitavelmente envolve raciocínio moral, bem como raciocínio específico do próprio campo. Uma perspetiva da virtude ética na pesquisa da “estratégia-como-prática” traz à luz a dimensão moral subjacente às práticas organizacionais, da mais mundana à mais consequente, como as práticas de tomada de decisão de um governo ao invadir um país estrangeiro, com muitos outros casos pelo meio.

Por exemplo, o estudo etnográfico de Anteby mostra como o “silêncio vocal” – “uma rotina que requer tomadas de decisão significativas por parte das pessoas envolvidas, com pouca orientação de autoridades superiores, num contexto rico em sinais normativos” (p. 127) – é construído simbolicamente, discursivamente e materialmente. No seu estudo da Harvard Business School, Anteby descobriu que a moral é transmitida não tanto pela sua inscrição em rotinas, mas como emergindo da ação rotineira, na qual os ideais não são especificados.

Gioia (1992) relatou perspicazmente a sua experiência pessoal como coordenador na Ford e como, apesar de seus valores pessoais fortes, ele descobriu que os bens internos da sua prática (isto é, preocupação com a segurança) foram normalizados (ou seja, quase neutralizados) pela instituição competitiva, que se preocupava principalmente com a eficiência. Embora ele explique isso em termos de guiões organizacionais para normalizar o comportamento, uma perspetiva prática esclarecida pela virtude ética pode explicar melhor este fenómeno, ao mostrar como se atinge a normalização: os recursos e ferramentas disponíveis através dos quais os praticantes, atuando em contextos particulares, realizam rotineiramente as suas tarefas, levam a uma preocupação principal com as operações técnicas, que comprometem os fins de valor (e os bens internos associados) da sua prática central e ao “des-compromisso” emocional de perseguir vigorosamente estes mesmos bens internos.

Da mesma forma, Ewing (2017) fornece evidências de como a preocupação excessiva da alta administração com a instituição competitiva da Volkswagen criou condições para objetivos de vendas impossíveis e, posteriormente, fraude. A “estratégia-como-prática” esclarecida pela virtude ética pode informar a tomada de decisão organizacional sobre assuntos com uma grande carga moral, sejam eles disputas ambientais, má conduta corporativa, discriminação no trabalho, acidentes organizacionais, entre outros. Assim, a investigação da “estratégia-como-prática”, esclarecida pela virtude ética, pode revelar o caráter carregado de valor das práticas de tomada de decisão, a práxis que divulga o que conta como uma boa ação para profissionais específicos num determinado contexto, e o modo de implementar práticas que espelhem processos de habituação e virtudes associadas (ou vícios, por exemplo, na análise de Tsoukas (2010) das práticas de tomada de decisão que levaram à tortura de prisioneiros na prisão de Abu Ghraib no Iraque). Por exemplo, a disputa ambiental Shell versus Greenpeace em 1995 sobre a disposição de uma plataforma petrolífera em desuso no Mar do Norte, revelou, na admissão subsequente da Shell, as práticas até então “tecnocráticas” de tomada de decisões relevantes na Shell Reino Unido e os seus limites relativamente à legitimidade dos seus stakeholders. Assim, práticas tecnocráticas de longa data usadas para tomadas de decisão podem ser descompactadas para explorar o seguinte: os seus fins carregados de valor e os praticantes da moral tácita tomam por garantida a práxis que revela a coisa certa a fazer, através da utilização de ferramentas e recursos específicos, em contextos particulares, e os processos de habituação através dos quais a formação de um caráter organizacional distintivo tornou possível aos praticantes promulgar a sua prática tecnocrática de um modo particular.

A virtude ética pode esclarecer a teorização da “estratégia-como-prática”, focando mais a ação de gestão, especialmente o exercício de julgamento manifestado na sabedoria prática, que tem sido cada vez mais reconhecido como uma capacidade importante para os gestores seniores. Em particular, equilibrar os requisitos concorrentes para a excelência e para o sucesso é estrategicamente importante no desenvolvimento de uma empresa. Isto envolve um exercício de virtudes de caráter e virtudes intelectuais, com especial enfoque na sabedoria prática. Em que medida, e em que condições, a orientação para o sucesso dos gestores seniores é prejudicial à excelência que se procura obter nas práticas básicas organizacionais? Como é que uma forte orientação para o sucesso é moldada por práticas extra-organizacionais, incluindo recursos discursivos, estruturas de poder e ferramentas disponíveis? Vendo a gestão estratégica como uma prática institucional competitiva em evolução, que produtos internos e padrões de excelência passaram a prevalecer em diferentes momentos, mediados por que discursos e estruturas de poder, em que contextos, e com que efeitos? Como é que o fechamento em si próprio interage com a necessidade de referencialidades externas? Além disso, como e de que formas o auto-fechamento das práticas básicas se torna um obstáculo no que diz respeito a alcançar uma vantagem competitiva? Quais os compromissos pessoais assumidos pelos gestores seniores para levarem os profissionais a afastarem-se, ou a não se renderem, à tentação de um comportamento que vise apenas o interesse próprio? Na medida em que a sabedoria prática é a virtude mestra, de que forma é exercida, especialmente através da previsão e auto-comando? Dadas as consequências morais da estratégia, a gestão da estratégia é também a gestão da ética.

Por: Haridimos Tsoukas, professor de “Organization Behaviour” na Warwick Business School

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