Tumores da desonestidade empresarial

Algumas empresas e seus líderes fazem poupanças na ética para obter lucros e alcançar competitividade. Os argumentos usados são diversos: “A ética é muito bonita, mas não gera lucros”; “A responsabilidade-mor da gestão é criar valor para o acionista”; “A ética dos negócios é diferente da ética das outras facetas da vida”; “A atuação menos ética é aceitável desde que não seja descoberta”; “Os princípios do líder não devem interferir na gestão da empresa”; “O sistema capitalista é amoral, tem de produzir resultados. As pessoas é que podem ser morais ou imorais, mas o sistema tem de ser amoral” (Ricardo Salgado dixit).

Estes argumentos são perigosos, como sugerem os efeitos perversos de escândalos mais ou menos recentes. Não devemos, contudo, bastar-nos com a análise dos escândalos mediatizados para avaliar os riscos da desonestidade empresarial. As perdas reputacionais e financeiras são apenas a expressão pública da má conduta ética. O tumor ético corrói o interior das empresas, podendo demorar anos a emergir publicamente e a causar danos, por vezes irreparáveis.

Quando uma empresa e os seus líderes aprovam, fomentam ou simplesmente fecham os olhos a condutas desonestas, três efeitos perversos ocorrem. Primeiro: muitos empregados experimentam stress moral, fadiga emocional e perda de entusiasmo. O seu desempenho declina e a quebra de energia pode refletir-se na relação com os clientes. Segundo: empregados com sentido ético abandonam a empresa e esta vai-se tornando eticamente tóxica. O terceiro efeito perverso é a normalização do desvio ético. O condutor automóvel que se acostuma a violar o sinal vermelho pode perder a noção do risco. A Volkswagen caiu na armadilha. Acostumada aos bons resultados emergentes da fraude com o controlo de emissões poluentes, perdeu a noção dos riscos. O desvio transformou-se em norma. E o sucesso da empresa no mercado foi usado como atestado de validade da prática. A normalização do desvio era de tal envergadura que, aos primeiros avisos de que a fraude fora descoberta, a gravidade da situação foi subestimada. Também o escândalo “Raríssimas” é, provavelmente, a consequência da normalização do desvio. O escândalo rebentou em 2017. Mas o desvio já existia, na instituição, há anos.

Do exposto decorrem três implicações. Primeira: ao avaliarmos a liderança, não devemos bastar-nos com a observação dos resultados. Devemos, também, atender aos meios usados. Se estes não são éticos, é possível que um tumor esteja a desenvolver-se. O desafio é, todavia, enorme. Quando o líder é bem-sucedido, pode ser extraordinariamente difícil contestar as suas ações. O que ocorreu com Carrie Toldstet, na Wells Fargo, é elucidativo: os resultados eram tão bons que ninguém se atrevia a questioná-la. Quando o tumor foi descoberto, já era tarde. A segunda implicação é um desafio para os liderados. Barbara Kellerman, professora em Harvard e estudiosa da má liderança, argumenta que os crimes de liderança são frequentemente facilitados por crimes de obediência. Casos há em que a obediência é forma de sobrevivência. Mas, noutros casos, os liderados fecham os olhos a práticas desonestas apenas porque pretendem obter benesses ou, simplesmente, não querem incomodar-se. Ignoram que, quando o tumor for identificado, eles próprios padecerão de metástases. A terceira implicação representa um desafio para os próprios líderes. Cabe-lhes obter resultados por meios honestos. Mas as tentações são enormes, dadas as oportunidades de obter resultados por meios ínvios. Os líderes que escapam à tentação podem ser acusados de ingénuos e contestados pelos acionistas. Os que caem na tentação podem deslumbrar-se com o sucesso e perder a noção de que o tumor está a desenvolver-se. Quando a doença é descoberta, as possibilidades de cura são escassas. Uma antiga anedota dá conta dos perigos. Um indivíduo cai do topo de um edifício de 50 andares. Quando passa diante da janela do 25.º andar, alguém lhe pergunta como vão as coisas. A resposta é: “Até agora, tudo tem corrido bem”.

Por: Arménio Rego, LEAD.lab, Católica Porto Business School

Artigos Relacionados: