Três líderes portugueses de exceção

São três líderes que marcaram a economia portuguesa desde os anos 40. O primeiro, António Champalimaud, tornou-se o principal gestor do principal grupo cimenteiro de então, em 1942, quando o seu tio Henrique Sommer, criador da Empresa de Cimentos de Leia, comprou a Companhia de Cimentos Tejo, em Leiria. Fez a formação liceal e o traquejo como gestor e líder começara quatro anos antes quando o pai morrera e ele conseguira renegociar o endividamento que ameaçava levar todos os ativos da família, como uma quinta do Douro, a quinta da Marinha. O segundo, Belmiro de Azevedo, fez o curso de Engenharia Química, entrou para a Sonae em 1963, então uma empresa de aglomerados com problemas de produto, e aprendeu a arte da liderança e da gestão pela prática, pelo leitura do livro A Contabilidade Sem Mestre, e já no início dos anos 70 com um executive course em Harvard. O terceiro, Alexandre Soares dos Santos, trocou o curso de Direito pela entrada na Unilever, multinacional europeia, que era parceira de negócio da família na indústria alimentar onde fez a sua aprendizagem no universo da gestão.

A dureza e o sonho

É interessante sublinhar que os três eram conhecidos por serem duros. O próprio António Champalimaud dizia que era autoritário, mas que não tinha tempo para ser afável, e Belmiro de Azevedo dizia que não era sentimental, e reconhecia que era considerado abrasivo. Alexandre Soares dos Santos assumia que era autoritário e rigoroso de mais, e dizia que “uma coisa é a distância proveniente do lugar que ocupamos. O ‘tu cá, tu lá’ é sempre prejudicial. Houve momentos difíceis. Tivemos de ser duros. Comigo mesmo e com outras pessoas”.

Mas os três reivindicam um lugar cimeiro para o sonho e a emoção. Alexandre Soares dos Santos disse uma vez que “quando nós temos um sonho, uma visão há 40 anos e essa visão concretiza-se num determinado dia, evidentemente que me sinto tremendamente feliz”. Em 1994, no Financial Times, Belmiro de Azevedo defendia que a emoção é um elemento vital no seu estilo de gestão: “Não podemos ter um approach puramente científico da inovação, temos de ter sonhos e visões disso, também”. O seu lema revelado ao Financial Times era “My head is in the clouds but my feet are firmly on the ground”.

Para António Champalimaud, “um industrial não pode deixar de ser um sonhador”, disse numa entrevista ao jornal O País, em 1980. Mas depois era preciso tornar o sonho em realidade. “Criar é a mais alta forma de viver. A minha forma de viver, a minha obra, é a indústria que por minhas mãos fiz crescer”, referiu.

Longo prazo e liderança

Vetores comuns a estes três empresários são ideias de longo prazo e de liderança. A história da Sonae ilustra a visão estratégica e a importância de uma liderança carismática voltada para o longo prazo como assinalam Jamie Anderson e Rob Goffe. No entanto, é preciso matizar esta “liderança carismática”, esta “liderança forte” que caracterizam Belmiro de Azevedo, porque um dos grandes objetivos empresariais deste gestor foi sempre o de criar equipas fortes e com talento. Mas num texto sobre a revisão da Constituição dizia que a História nos ensinava “que as lideranças fortes são as mais eficientes e, também, as mais eficazes”, mas “a História alerta-nos para os perigos de lideranças excessivamente fortes, sem mecanismos sólidos de controlo e de renovação”.

Em António Champalimaud havia um lado autocrático e de pendor individualista. Henry Ford foi o seu alter-ego, de quem lia tudo: “a obra de Ford foi para mim um guião: sempre que eu fazia alguma coisa na indústria pensava nele”. Como reconhece José Freire Antunes, “às pulsões da sua auto-educação juntou o recurso a técnicos de primeira linha, mesmo mantendo o seu estilo fordista de trato e comando (…). À maneira de Ford, António Champalimaud não tinha uma cultura de corporação. Era mais um decisor isolado, vértice autoritário de uma pirâmide. Mas também não se limitava a uma relação pecuniária com os colaboradores. Se não criou uma mística de companhia, soube gerar densas e longevas devoções, no que com propriedade se poderá chamar, como método operacional, o ‘estilo Champalimaud’”. Preferia alimentar fidelidades diretas em equipas reduzidas: “Era a minha forma de assegurar a coesão”.

A valorização dos capitais e a política austera de dividendos eram outros dos pilares da gestão de António Champalimaud, que se notabilizou em negócios de longo prazo, como o cimento e a siderurgia. Uma das grandes insistências de Alexandre Soares dos Santos era tentar prever e planear o futuro: “E o futuro constrói-se como? Com uma visão. Eu criei o hábito nesta casa que é olhar para lá do que está para trás daquele monte”.

O valor da determinação

Durante 64 anos, desde os 18 anos até à sua morte, a vida de António Champalimaud foi inteiramente dedicada aos negócios. Uma vez definido o objetivo, António Champalimaud evitava dispersar as suas atenções. “A minha determinação, que segui à risca e foi sempre o meu método de trabalho, era levar até ao fim uma coisa de cada vez, e não me dispersar por pequenos negócios que me desviassem dos objetivos essenciais”, afirmou.

A determinação é um conceito chave na bíblia de gestão de Alexandre Soares dos Santos, mas que deve ser temperado pelo realismo dos objetivos e pela existência de bom senso. “Saber exatamente o que você quer e para onde quer ir. E ir. Ter a determinação de lá chegar. Quando deixei a Unilever no Brasil e vim para a Jerónimo Martins, disse em casa: ‘Eu venho para cumprir uma missão’. Portanto, você tem de ter determinação”, disse numa entrevista publicada no livro Alexandre Soares dos Santos: 45 anos a construir o futuro, publicado em dezembro de 2013 pela Jerónimo Martins. Por sua vez, Belmiro de Azevedo definia-se como uma pessoa “extremamente persistente e paciente”.

A decisão, individual e participada

Teimoso, inflexível, autoritário, corajoso, irreverente, provocador, determinado e com mau feitio – assim era considerado António Champalimaud. Ao dom do carisma, juntava-se o rigor, a disciplina, a capacidade de trabalho e a força de vontade, aliados que concorriam para fazer dele um líder natural. O seu lado espartano e o sentido do rigor, da disciplina e da eficácia. Estudava e voltava a analisar, escrevia e revia, olhava de novo e afinava – assim era o seu método de trabalho, sempre em busca de uma melhor solução.

José Miguel Júdice disse que foi “uma das pessoas que mais me impressionou em termos de capacidade de enfrentar problemas complicados”. Mas este retrato não anda longe dos traços de Belmiro de Azevedo e Alexandre Soares dos Santos. A variação vinha depois na forma de executar, em que estes dois empresários eram menos diretos nas decisões.

António Champalimaud era minucioso, parecia ter todo o tempo do mundo para analisar um processo. Provocava a análise de todos os sentidos possíveis e imaginários, para perceber onde é que poderia estar o erro. Não gostava de “yes men” porque não traziam valor acrescentado à discussão e à execução. Gostava de ouvir, mas não de perder tempo. Que fossem diretos ao assunto. “Se me mostram elementos novos, sou o homem mais flexível, mas têm é que me trazer argumentos novos”. A decisão podia demorar a amadurecer, mas depois de tomada a decisão era rápido e firme na execução.

Por sua vez, Belmiro de Azevedo preferia uma organização em tensão e a gestão participativa: “Defendo a gestão participativa e procuro aplicá-la nas nossas empresas. Não é tanto por definição tática, mas no sentido de aproveitar, ao máximo, as capacidades de todos, mantendo-lhes um estímulo que é essencial para o bom rendimento. Eu acredito que só se pode participar em objetivos quando se colaborou na sua definição”.

Era, na sua opinião, a única forma de ter uma organização ativa: “Vencer a indiferença significa ter a coragem de discordar do chefe, do chefe do chefe, do chefe do chefe do chefe, discordar de nós próprios, só se deixar vencer por ideias melhores, recusar acomodar-se a seguir sempre instruções e fazer sempre o seu melhor”.

No entanto, este caos organizado e regulado implica a necessidade de saber “qual é o grau de tolerância que uma pessoa tem de ter. Até que ponto pode ir a contestação interna. A admissão da contestação interna também não pode transformar isto numa Batalha de Aljubarrota permanente. Um caos permanente. De vez em quando é necessário haver uma poda do sistema. Gerir o caos é extremamente desgastante. É necessária uma grande capacidade de encaixe. Penso que o desporto me deu essa capacidade”.

A personalidade austera e rigorosa de Alexandre Soares dos Santos deixa entrever um estilo de gestor semelhante. “Se tem um rumo e está a ser honesto ao traçar esse objetivo, tem de o cumprir”, mas por vezes esta pode conduzir ao autoritarismo e ao centralismo. A dada altura, em 2004, discutiu-se se devia ser escolhido um administrador-delegado ou o presidente da comissão executiva. Alexandre Soares dos Santos recorreu à memória da sua doença em 1999 e da crise subsequente. Na sua opinião, a comissão executiva tinha “a grande vantagem de as decisões serem tomadas pela maioria e competir ao presidente a coordenação das políticas aprovadas. Isso também era muito importante, até pelo que aconteceu, em parte, aqui na Jerónimo Martins. Como o presidente despachava diretamente com colegas, quando a figura dele desapareceu não havia uma equipa. Com a comissão executiva em 2001, criou-se um espírito de equipa muito grande, desapareceram os clusters”.

 

Por: Filipe S. Fernandes, jornalista

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