Retenção do talento: boas intenções, cinismo ou miopia?

BOAS INTENÇÕES

É raro o fórum onde se fale de gestão de pessoas em que diretores de Recursos Humanos, CEOs e outros “Cs” não refiram a “retenção do talento” como uma das prioridades de topo daquela função organizacional.

Declaro desde já que não discordo da importância dada ao tema, embora, pessoalmente, não goste da expressão “retenção”, que tem para mim uma conotação unilateral e coerciva; prefiro “fidelização”, que evoca um ato voluntário da outra parte.

É inegável que a elevada rotatividade da força de trabalho destrói valor, e que os colaboradores devem permanecer na empresa o tempo suficiente para gerar um retorno sobre o investimento feito na sua integração (e vamos assumir, a bem do argumento, que este investimento é real e significativo); é verdade também que os custos com o recrutamento e a integração de um novo colaborador, para substituir outro que se foi embora, são em regra superiores aos necessários para conservar este último.

É verdade, por fim, que a qualidade da equipa faz diferença – muito embora seja falacioso acreditar que uma organização pode e deve ser composta exclusivamente por indivíduos altamente “talentosos” (sobretudo quando a definição de “talento” é estreita e uniforme), mas isso seria matéria para um outro artigo.

Parece-me porém que esta questão é tratada de forma simplista e um pouco leviana, o que me leva a considerar as tês hipóteses que enuncio no título.

CINISMO

Uma vez que o primeiro parágrafo é dedicado às boas intenções, passemos à segunda hipótese: o cinismo.

Não deixa de ser bizarro constatar que muitas das organizações que defendem a “retenção do talento” se dedicam alegremente a dispensar colaboradores sempre que surge a necessidade ou a oportunidade, quando não a moda, de reduzir custos.

Dir-me-ão que essas “restruturações” ou “downsizings” são seletivos, e que são os menos capazes que são dispensados enquanto os mais talentosos são retidos, assim como que numa espécie de “monda das ervas daninhas” ou “poda dos ramos secos” (as metáforas são minhas). Serão mesmo? Existe hoje um vasto corpo de investigação que sugere que as organizações são bastante inábeis a distinguir o trigo do joio (para nos mantermos na analogia agrária); muito frequentemente, os colaboradores dispensados não têm falta de talento, são é vítimas da incapacidade de as organizações identificarem o talento que eles possuem e “puxarem” por ele; ou de um outro viés insidioso, a “incapacidade presumida” que é projetada sobre todos os colaboradores acima de uma determinada idade, apesar das juras em contrário.

Particularmente risíveis são os casos em que a organização decide lavar as mãos da responsabilidade de tal decisão e a transfere para os próprios interessados: “Precisamos de mandar embora ‘N’ pessoas, mas como não queremos que ninguém saia contrariado, pedimos que quem estiver interessado/disponível se ofereça (nas condições tal e tal)”. Quem é que acham que vai oferecer-se em primeiro lugar? Como estratégia de retenção do talento, estamos conversados…

INGENUIDADE OU MIOPIA

Mas como não posso nem devo acusar de hipocrisia todos aqueles que referi no início, resta a hipótese da ingenuidade ou da miopia.

É que o mundo do trabalho e das organizações já não funciona assim. A força de trabalho das organizações é hoje uma mistura heteróclita de indivíduos que estão ligados à organização por meio de vínculos de natureza muito distinta. Os trabalhadores a ela ligados por meio de contratos de trabalho dependentes a tempo inteiro e sem termo, que antigamente constituam a totalidade ou a esmagadora maioria da força de trabalho, começam hoje a estar confinados a um “núcleo duro” que tende a reduzir-se cada vez mais e em torno do qual gravita, em órbitas mais próximas ou mais distantes, uma proporção crescente de trabalhadores em part-time, de contratados a termo, de trabalhadores temporários, de prestadores de serviços a título independente, de trabalhadores de organizações parceiras ou entidades fornecedoras, etc. O “capital humano” da organização – entendido como presente no conjunto de indivíduos que contribuem para que esta crie valor – está hoje disperso por todo o ecossistema em que ela se integra.

Assumindo que muitos destes indivíduos são “talentosos”, isto é, possuem pontos fortes identificados e visíveis e estão empenhados em aplicá-los consistentemente na criação de valor, deviam ser alvo das estratégias de “retenção do talento”. Mas como “reter” alguém que, por definição, não nos “pertence”?

A questão complica-se quando constatamos, como nos dão conta estudos da McKinsey[1] e do Boston Consulting Group[2], que um número crescente de indivíduos está a preferir – por sua livre vontade e não por necessidade – a liberdade e independência do trabalho por conta própria à estabilidade proporcionada por um vínculo laboral convencional (Figura 1). É verdade que alguns mantêm esse vínculo a tempo parcial e apenas dedicam a outra parte do seu tempo a uma atividade por conta própria mas fazem-no para ter a oportunidade de fazer aquilo que gostam, que é aquilo que a organização em que trabalham não lhes permite fazer. Por outras palavras, já estão para além de qualquer horizonte de retenção.

Para além do horizonte de retenção estão também aqueles que trabalham num regime de “portefólio”, acumulando três ou quatro compromissos de prestação de serviços em simultâneo – por exemplo para a empresa A às segundas e terças-feiras, para a empresa B às quartas-feiras, e para a empresa C às quintas todo o dia e às sextas-feiras de manhã (à tarde antecipam o fim-de-semana). Há quem veja nisto uma forma de “hedging”, em que estes trabalhadores dispersam o risco de inatividade para se protegerem de eventuais vicissitudes (designadamente como aquelas de que viram os seus pais serem vítimas); e quem considere que o “portfolio work” é uma forma de combinar as três dimensões fundamentais do trabalho – uma atividade suficientemente rentável, uma atividade que permita uma socialização gratificante, e uma terceira que nos dê a oportunidade de nos realizarmos com o que nos apaixona[3] – as quais seriam impossíveis de encontrar numa única atividade numa única organização.

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[1] Manyika, J. et Al (2016). Independent work: Choice, necessity, and the gig economy. New York: McKinsey Global Institute.
[2] Wallenstein, J. et Al (2019). The New Freelancers. Boston: BCG Henderson Institute.
[3] Handy, Charles (2019). 21 Letters on Life and Its Challenges (p. 136). Londres: Random House.
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Por:
João Paulo Feijoo, coordenador de programas de Capital Humano da Autónoma Academy

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