Qual o propósito de uma empresa?

Há alguns anos, numa conferência sobre gestão de pessoas, defendi que o princípio da maximização do valor para o acionista deveria ser repensado. O CEO de uma instituição financeira, visivelmente desconfortável e crítico da perspetiva “académica”, retorquiu de modo enfático que a responsabilidade do gestor é acrescentar valor para o acionista. Todavia, em lado algum a instituição assumia, preto no branco, ser esse o valor orientador. Aliás, a instituição publicitava o seu alegado apego aos clientes e declarava tomar as pessoas como o ativo mais importante. Fiquei com a sensação de que muitos clientes e empregados estavam cientes de que eram instrumentalizados em prol da maximização do valor para o acionista. A empresa já não existe. Aquela lógica assentava na premissa, errada, de que os clientes e os empregados eram incapazes de compreender o real valor que a instituição lhes atribuía. De facto, as empresas e os seus gestores não comunicam apenas através da palavra – comunicam, acima de tudo, através das práticas. A desconexão entre a palavra e os atos reforça o desapego emocional dos empregados à empresa e o cinismo dos clientes.

Relembrei o caso a propósito do Statement on the Purpose of a Corporation, publicado recentemente pela Business Roundtable. O documento é subscrito por 181 CEO de grandes empresas como American Express, Amazon, Bank of America, Boeing, Cisco, Dell, Ford, GM, IBM, Johnson & Johnson, Mastercard, Motorola e PepsiCo. Os CEO comprometem-se a “criar valor para os nossos clientes”, “investir nos nossos empregados”, “lidar com os nossos fornecedores de modo justo e ético”, “apoiar as comunidades em que trabalhamos” e “gerar valor de longo prazo para os acionistas”. A declaração assume: “Cada um dos nossos stakeholders é essencial. Comprometemo-nos a gerar valor para todos eles, em prol do sucesso das nossas empresas, das nossas comunidades e do nosso país”.

Os observadores mais cínicos poderão interpretar o documento como estratégia destinada a legitimar práticas empresariais perversas. E têm algumas razões para essa desconfiança. Mas há também razões para supor que o documento emerge da consciencialização de que as empresas necessitam de alterar condutas. A confiança dos cidadãos nas empresas e no capitalismo tem vindo a declinar. As desigualdades atingem patamares nocivos para a estabilidade social e política. Os clientes afastam-se de empresas que se comportam, simplesmente, como máquinas de fazer dinheiro. A consequência destas práticas acaba mesmo por arruinar as empresas. John Kay escreveu no Financial Times (24 dez. 2014): “O Lehman Brothers e o Bear Stearns – sendo a missão deste último ‘fazer nada mais que dinheiro’ – fracassaram no longo prazo porque o ethos de fazer ‘nada mais do que dinheiro’ não era conducente à criação de uma organização sustentável. Apenas as organizações lucrativas podem sobreviver; mas daí não decorre, e não é de facto verdade, que as que sobrevivem sejam as mais orientadas para fazer lucros”.

Paul Polman, CEO da Unilever, também afirmou numa entrevista ao The Guardian (24 abr. 2012): “Não acredito que o nosso dever fiduciário seja colocar os acionistas em primeiro lugar. Aquilo em que acredito firmemente é que, se focarmos a nossa empresa na melhoria das vidas dos cidadãos e encontrarmos soluções sustentáveis genuínas, estaremos mais em sintonia com os consumidores e a sociedade, o que acabará por resultar em melhor retorno para os acionistas. Porque haveria alguém de aplicar esforços numa empresa que não está em sintonia com as necessidades da sociedade, que não assume seriamente a sua responsabilidade social na cadeia de abastecimento, e que não se preocupa com os custos das externalidades ou com os impactos negativos na sociedade?”.

Um artigo publicado na Harvard Business Review (Bower & Paine, maio-junho de 2017) explicou porque a maximização do valor para o acionista é um erro nuclear da liderança empresarial. Os argumentos merecem particular atenção, pelo que os discutirei em artigo posterior. Aqui, citarei apenas Martin Wolf, colunista chefe do Financial Times (27 ago. 2014): “Quase nada em economia é mais importante do que o modo como as empresas devem ser geridas e para que finalidades. Infelizmente, fizemos disso uma bagunça. A bagunça tem um nome: é a ‘maximização do valor para o acionista’. Gerir empresas na linha desta crença não só conduz a comportamentos indevidos como também dificulta a prossecução do seu objetivo social, que é gerar maior prosperidade”.

Algumas ilações podem ser extraídas. Primeira: a investigação sugere que as empresas mais lucrativas não são as que colocam o lucro acima de tudo. Segundo: a legitimidade das empresas e a sua sustentabilidade requerem a consideração dos interesses de stakelholders como os clientes, os fornecedores, os empregados e as comunidades em que se inserem. Terceira: as empresas devem atuar como agentes de prosperidade social e económica. Caso contrário, criam problemas que podem reverter perversamente sobre elas próprias. Quarta: os desafios daqui decorrentes para a liderança são enormes. Os líderes têm de lidar, corajosamente, com interesses divergentes e mesmo contraditórios. Assumir práticas de gestão responsável e sustentável requer coragem e capacidade para desafiar o “fundamentalismo” da maximização do valor para o acionista.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

Artigos Relacionados:

Centro de preferências de privacidade

    Cookies necessários

    Publicamos cookies neste site para analisar o tráfego, memorizar as suas preferências, otimizar a sua experiência e apresentar anúncios.

    PHPSESSID, __gads, _ga, _gid, gdpr[allowed_cookies], gdpr[consent_types], wordpress_test_cookie, woocommerce_cart_hash, woocommerce_items_in_cart, _gat_gtag_UA_114875312_1
    IDE
    __cfduid