Quais os custos da falta de engagement nos colaboradores?

Está mais do que demonstrado de que ter uma equipa com colaboradores altamente envolvidos, motivados e comprometidos, resulta não só apenas numa equipa mais produtiva e numa maior satisfação de todos os stakeholders – sejam eles internos ou externos à organização –, como também num maior retorno de qualquer investimento que seja realizado nas pessoas (e sim, para aqueles que também gostam de ouvir, numa obtenção de maiores lucros para os acionistas…).

Existe uma ligação clara e direta entre uma cultura de aprendizagem e uma cultura de envolvimento. Sabemos que as organizações (principalmente as grandes) investem anualmente uns bons milhares em formação, aprendizagem e desenvolvimento dos seus colaboradores, mas será que com isso tudo estão a conseguir um verdadeiro envolvimento e comprometimento das suas pessoas, a conseguir o seu engagement? Não.

Concorde-se ou não, acredite-se ou não, esta “apatia” cria grandes impactos na satisfação dos “clientes” – uma vez mais, sejam eles internos ou externos –, e sem qualquer sombra de dúvida no retorno dos investimentos que as organizações fazem, quer nas suas pessoas quer no próprio crescimento e sustentabilidade da sua atividade (e sim, para aqueles que também gostam de ouvir, na obtenção de lucros para os acionistas…).

Não é de admirar que o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores (o tal engagement) seja um tema cada vez mais importante, cada vez mais no top-of-mind de quem está à frente das organizações, principalmente para quem está ávido por colher os benefícios que daí resultam e em conseguir atingir os seus objetivos, e os objetivos do negócio.

As pessoas querem sentir-se ligadas ao seu trabalho, às suas lideranças, chefias e à sua organização. Se estes “vínculos” não estiverem presentes, então o único incentivo que as pessoas encontram é sair e abandonar a organização, deixando as organizações em mãos com mais uma despesa em terem de iniciar de novo um processo de recrutamento, uma nova contratação e um novo acolhimento (onboarding), uma vez mais. Ou então, ficarem com os “quit and stay”, aqueles que estão totalmente desmotivados e descomprometidos e que se deixam ficar. Mas a que custo?

O que distingue os colaboradores envolvidos e comprometidos dos restantes tem a ver com a presença de alguns “elementos” no seu ambiente de trabalho, como, por exemplo, terem a oportunidade de fazer o que sabem fazer melhor todos os dias, terem alguém que saiba e conheça quais são as suas motivações e consiga estimular o seu desenvolvimento, e acreditarem que o seu conhecimento, as suas opiniões e pontos de vista são importantes, são escutados e contam, em vez de sentirem que são apenas mais um número ou um “taxímetro” que regista lucro ou prejuízo “gravado nas costas”.

O envolvimento, o entusiasmo e o comprometimento das pessoas, colaboradores e equipas, estão fortemente ligados aos fatores críticos que são essenciais para o sucesso e para os resultados de uma organização, que suportam e apoiam a inovação, e o crescimento que as organizações precisam e necessitam para se conseguirem sustentar. Principalmente nos dias de hoje, neste mundo cada vez mais VUCA (como muitos lhes chamam), nesta “4.ª revolução industrial”…

De acordo com o estudo da Gallup, Gallup’s State of the American Workforce 2017, o investimento das organizações neste tema do engagement, do envolvimento e comprometimento dos colaboradores tem vindo a crescer, independentemente do tamanho da organização, continuam a fazer investimentos “pesados” na formação e no desenvolvimento das suas pessoas para tentar cada vez mais envolvê-las e “ligá-las”. No entanto, apesar de todo este cenário, há algo que não está a conseguir ajudar a fazer o clique.

Cerca de 68% dos colaboradores por esse mundo fora não estão comprometidos e envolvidos com as suas organizações ou estão completamente descomprometidos, os tais “quit and stay”. Não são considerados hostis ou perturbadores. Limitam-se apenas a aparecer diariamente no seu local de trabalho e a “matar” o tempo, são menos atentos e menos esforçados, cumprindo com o mínimo necessário para fazerem o que têm a fazer, o seu trabalho. Pensam no almoço ou no momento da próxima pausa, e são mais propensos a mudarem quando surgem novas oportunidades.

Queiramos ou não, é uma dor cada vez mais generalizada que revela que existe um grande distanciamento das pessoas face às suas organizações. Mas porque é que com todo o investimento substancial em formação e desenvolvimento, ainda continuamos a lutar e a batalhar para tentar aumentar o engagement das pessoas, o seu comprometimento e o seu envolvimento, numa tentativa de provar o valor do desenvolvimento e da aprendizagem?

Quantos milhares se continuam a perder a cada ano em produtividade e rotatividade de pessoas por não estarmos a conseguir fazer esse clique? E o quanto é que isso está a custar? Estamos ao menos a conseguir estimá-lo?

Grande parte deste desafio está na mudança, não só na forma como atualmente trabalhamos, mas também na geração atual da força de trabalho que vive na maioria das nossas organizações, os millennials (nascidos entre 1980 e 2000).

Acredite-se ou não, têm características bem diferentes em relação à geração anterior e à seguinte. São uma geração ambiciosa, com uma lealdade-curta em relação às organizações por causa de uma sede por oportunidades de desenvolvimento e crescimento.

São incrivelmente hábeis com as tecnologias (tech-savvy), estão hiperligados, sempre ativos, “sociáveis” e móveis. Trazem para as organizações exigências únicas de aprendizagem, e esperam que estas se adaptem e adaptem as suas estratégias de formação e desenvolvimento de forma a responderem às suas necessidades e ambições.

Se as organizações ainda continuam a achar que são elas que escolhem as pessoas, enganam-se. Se as organizações continuam a acreditar que o que as pessoas querem é o que elas lhes vendem, enganam-se uma vez mais. Principalmente se continuarem a pensar que elas são “números” que têm de fazer números.

Esta geração liberta-se facilmente, saem voluntariamente das antigas organizações e dos seus trabalhos por inúmeras razões: por causa de chefias ou lideranças, por oportunidades de crescimento na carreira, salário e benefícios, cultura empresarial, por compatibilidade/adaptabilidade com o trabalho (job fit), etc…

Enquanto as organizações continuarem a ignorar as necessidades, as motivações dos seus colaboradores, vão continuar a perder a oportunidade de se conseguirem manter sustentáveis, de conseguirem reter a bordo os mais talentosos e, como tal, reduzir os níveis de rotatividade para serem capazes de manter a produtividade, e os milhares de investimento “sempre a sair”…

Algumas dessas necessidades e atributos a que as pessoas dão importância quando consideram procurar uma organização diferente são: a capacidade de poderem fazer o que sabem fazer melhor; maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e, acima de tudo, um melhor bem-estar pessoal; uma maior estabilidade e segurança no trabalho; um significativo aumento do pacote salarial; a oportunidade de trabalharem para uma organização com uma grande notoriedade/marca ou reputação, e com valores humanos bem vincados.

Mas a definição e o conceito de engagement varia de organização para organização, e normalmente cada uma define-o à sua maneira. Algumas inclinam-se mais para avaliar o estado da “felicidade” dos colaboradores (com um impacto limitado nos resultados de desempenho), outras têm o hábito comum de confundirem os seus surveys ou diagnósticos como estratégias de envolvimento dos colaboradores, entre outros exemplos.

Acima de tudo, trata-se de um compromisso emocional que os colaboradores têm com uma organização, com a sua visão e com os seus objetivos. Este compromisso significa que os colaboradores se preocupam verdadeiramente com seu trabalho e com a organização. Não trabalham apenas em troca de um cheque no final do mês, ou à espera da próxima promoção pelo tempo de “quit and stay”. Trabalham, colaboram e envolvem-se em nome dos objetivos da organização.

É necessário abordar as estratégias de envolvimento e de comprometimento dos colaboradores como estratégias contínuas de desenvolvimento do capital humano, considerando todos os fatores críticos que as impactam, influenciam e têm importância na gestão das pessoas e no desenvolvimento destas, e não apenas só nos “números”.

Relembro: as organizações não são humanas, mas são feitas de pessoas. Se queres “ganhar” os teus números, “ganha” em primeiro lugar as tuas pessoas, que depois eles aparecem…

Por: Elísio Carmona, consultor da WINNING

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