Porque os(as) líderes descarrilam?

Esta é a pergunta de um milhão de dólares. As respostas são inúmeras e estão publicadas em literatura diversa. Robert Hogan e David Dotlich apontaram onze razões no livro Why CEOs fail: volatilidade emocional, prudência excessiva, indiferença ao mundo em redor, crença de que as regras são para quebrar (uma espécie de “arteirice”), excentricidade, perfecionismo, arrogância, postura melodramática e pomposidade, desconfiança em tudo e todos, resistência passiva (diplomática, subtil, ou subversiva), e desejo extremo de agradar. Um trabalho de Jack Zenger e Joseph Folkman, publicado na Harvard Business Review, apontou dez razões para o descarrilamento de líderes. Baseados em dados provindos de mais de 11 mil líderes, Zenger e Folkman sublinharam os seguintes fatores:

      1. A falta de entusiasmo e energia afeta o empenhamento do(a) líder e suga a energia dos liderados.
      2. A aceitação de desempenhos medíocres no(a) próprio(a) líder torna-o(a) complacente, dificulta-lhe o desenvolvimento e a melhoria, e cria um clima de condescendência e negligência.
      3. A falta de direção e de uma visão clara conduz a decisões inconsistentes e deixa a equipa ou a organização à deriva.
      4. A escassez de sabedoria e bom-senso gera maus juízos e péssimas decisões.
      5. O autocentramento e a renitência em colaborar com pares e liderados conduz ao isolamento – impedindo o(a) líder de aceder a informação, conhecimentos e contributos importantes para a tomada de decisão.
      6. A tendência para atuar de modo inconsistente com as palavras gera desconfiança e cinismo nos interlocutores, conduz o(a) líder a perder credibilidade, e torna-o(a) menos capaz de gerar entusiasmo das pessoas na implementação das decisões.
      7. A resistência a novas ideias impede a mudança e a inovação. Gera estagnação. Pode ser apanágio de líderes que, por terem sido bem-sucedido(a)s, insistem em replicar as soluções do passado.
      8. A incapacidade para aprender com os erros conduz à repetição dos mesmos. Impede que os erros sejam tomados como oportunidades.
      9. A escassez de competências sociais/relacionais torna o(a) líder abrasivo(a), gerador(a) de medo e tóxico(a). O medo impede a aprendizagem, e o capital social cooperativo é drenado.
      10. A incapacidade para desenvolver os outros impede que os liderados cresçam em termos de conhecimentos e competências. Daqui resultam desempenhos modestos ou medíocres e dificuldade em preparar sucessores.

Os resultados de um estudo realizado em Portugal (Porque não gosto do meu chefe, Sílabo) apontam em sentido similar. O que as pessoas menos apreciam nas lideranças envolve oito categorias: (1) liderança abusiva e impulsiva; (2) liderança incompetente, desorganizada e sem brio; (3) liderança autocentrada e controladora; (4) liderança injusta ou desonesta; (5) liderança desmobilizadora e drenadora de energias dos liderados; (6) liderança indecisa, cobarde ou passiva; (7) liderança errante, sem rumo; (8) liderança alienadora da cooperação.

É interessante notar que a incompetência técnica é um fator relativamente discreto entre todas as razões mencionadas. Daí decorre que as competências técnicas são menos relevantes nos líderes, sobretudo nos que ocupam posições de topo? Não! A título de exemplo: entre os fatores de declínio da Nokia, estiveram a escassez de competências técnicas dos gestores de topo. O buraco de centenas de milhões de libras de que a Tesco padeceu há meia dúzia de anos também é parcialmente explicado pelo facto de alguns administradores desconhecerem as especificidades do setor retalhista.

Eis a lição: os bons líderes são dotados das necessárias competências técnicas, mas igualmente dotados de competências sociais, de competências cognitivas e estratégicas, e de competências de liderança pessoal, como a humildade, a honestidade e a determinação.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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