Planeamento e Improvisação, paradoxo ou complemento?

22Pelas piores razões, a tragédia de Pedrogão Grande trouxe para a ribalta uma questão que, há cerca de duas décadas, é estudada por investigadores em comportamento organizacional. como preparar equipas para lidarem de forma adequada com a mudança drástica e imprevisível? Pedrógão Grande configura uma situação extrema e de consequências trágicas.  No entanto, o ambiente empresarial caracteriza-se, cada vez mais, pelo grau e ritmo de mudança, e pela sua imprevisibilidade. Para evitar quebras importantes de desempenho, as equipas organizacionais devem lidar de forma adequada com este contexto de instabilidade e dinamismo. Para o fazer, as equipas têm de se adaptar. Por vezes a mudança é tão rápida e a necessidade de adaptação tão urgente, que essas equipas não têm tempo de planear novas estratégias antes da sua implementação, tendo de planear e agir simultaneamente. Esta situação configura aquilo a que se chama adaptação improvisada em equipa. Durante anos, nas universidades e nas empresas, fomos doutrinados no paradigma do planeamento. Se planearmos, não só nos equipamos para a implementação de uma estratégia pensada com base nos objetivos definidos, como reduzimos o potencial de imponderabilidade; contudo não o eliminamos. Apesar de relevante, a lógica do planeamento, mesmo que baseado em cenários, não responde adequadamente à necessidade de improvisação adaptada. As organizações devem-se apetrechar com ferramentas de planeamento, mas também com competências que permitam às equipas adaptar-se a improvisar, se necessário. As equipas organizacionais têm, não apenas de conseguir adaptar e improvisar, mas também de aprender com o processo por forma a potenciar a melhoria do desempenho em situações futuras.

Muito se pode aprender com atividades onde a improvisação é uma constante, como o teatro de improvisação e o jazz. Mecanismos de controlo invisíveis, poucas regras e conhecidas por todos os elementos da equipa, e metas intercalares de curto prazo, promovem a coordenação, garantem a manutenção de um sentido de urgência, e permitem a permanente iteração da ação com os objetivos finais. Se as regras e as metas são de fácil implementação, os mecanismos de controlo invisíveis podem constituir um desafio. No entanto, existem algumas ferramentas que contribuem para desenvolver estes mecanismos. Modelos mentais partilhados, reflexividade na ação e comportamentos de aprendizagem são algumas dessas ferramentas. Um modelo mental partilhado consiste num entendimento comum entre os membros da equipe relativamente a aspetos centrais da tarefa, da própria equipa, e elementos temporais como o prazo e a duração das várias sub-tarefas. Quanto mais partilhados forem os modelos mentais, melhor será a capacidade da equipa para adaptar e improvisar, e melhor será a sua capacidade de aprender a fazê-lo. Ao partilhar aspetos centrais da tarefa, perante uma situação inesperada os membros da equipa imediatamente interpretam a nova situação face a um entendimento comum, facilitando a coordenação. Nesta dimensão, o planeamento assume relevância pois, se for amplamente conhecido por todos os elementos da equipa, contribui para desenvolver modelos mentais partilhados. A reflexividade na ação refere-se ao exercício de momentos de reflexão em equipa durante a própria ação. Perante uma situação inesperada e sob pressão do tempo, as equipas podem ser tentadas a partir de forma cega para a ação sem qualquer tipo de tentativa de fazer uma avaliação conjunta da situação e de eventuais rumos a seguir. No entanto, a investigação e a prática dizem-nos que, mesmo perante prazos muito apertados, refletir em conjunto pode evitar erros graves e poupar tempo que se irá revelar bastante útil. Esta reflexão pode ser exercida enquanto se atua, se tal for possível, ou em pequenas pausas que servem para avaliar a situação e definir trajetórias de atuação. Para que esta reflexão se exerça efetivamente, um elemento fundamental é a segurança psicológica, ou seja, o sentimento de que se pode expressar a opinião sem que daí advenham consequências negativas.

Finalmente, os comportamentos de aprendizagem permitem às equipas adquirir, partilhar e combinar conhecimento. Após uma tarefa onde se teve de exercer adaptação improvisada, é fundamental discutir, em equipa, alguns elementos importantes de todo o processo. Não só as causas da imponderabilidade, mas também a forma como a equipa se coordenou, a forma como exerceu ou não a reflexividade em ação, a qualidade das soluções que foram implementadas e o seu potencial de utilização futura. Tal como em todas as atividades humanas, o treino leva à melhoria do desempenho. Mas nem todo o treino o faz. Também aqui, a qualidade dos comportamentos de aprendizagem condiciona o potencial de melhoria do processo de adaptação improvisada em futuras situações de necessidade. Resumindo, um bom planeamento que permite desenvolver modelos mentais partilhados, o exercício de reflexividade em equipa durante a ação, e o exercício de comportamentos de aprendizagem após a ação, complementados por um nível elevado de segurança psicológica, são condimentos fundamentais para desenvolver as competências das equipas para o exercício de improvisação adaptada, uma prática cada vez mais determinante no sucesso das equipas organizacionais, num contexto empresarial cada vez mais dinâmico  e imprevisível.

 

António Abrantes, Doutorando no ISCTE-IUL. Estuda as improvisações adaptativas nas equipas. Este texto inspira-se no seu trabalho.

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