Paradoxos na Liderança


A reitora da Cass Business School e professora de Gestão, Marianne Lewis, é considerada líder à escala internacional na área da liderança e paradoxos organizacionais.
A mudança e a complexidade acentuam as tensões – exigências concorrentes, pressões contraditórias e duplos vínculos (double-binds) desafiantes. A investigação desta académica analisa domínios como a mudança nas organizações, a governação e a inovação, à lupa de um paradoxo provocatório. Os seus artigos aparecem publicados nas principais publicações sobre gestão, como a Harvard Business Review, o Academy of Management Journal, a Organization Science e o Journal of Operations Management.
Marianne Lewis lecionou no Reino Unido ao abrigo do programa Fulbright em 2014, e está neste momento a concluir duas obras para publicação.

Líder (L): O que é um paradoxo?
Marianne Lewis (ML): Um paradoxo evidencia contradições interligadas, tensões que se movem em sentidos opostos, mas que estão intrinsecamente ligadas e perduram durante um período de tempo.

L: Quais os paradoxos existentes no campo da liderança?
ML: Os paradoxos nos mundos dos líderes são difusos, estendendo-se desde o nível estratégico (por exemplo, as responsabilidades sociais e financeiras, exigências locais e globais, inovação radical que molda novos futuros e melhorias incrementais que reforçam o essencial), passando pela organização (por exemplo, centralização e descentralização, competição e cooperação), até aos próprios líderes (por exemplo, empoderamento e controlo, promover o desenvolvimento e assegurar o desempenho, confiança e humildade).

L: Quais as opções existentes que nos permitem enfrentar paradoxos, contradições ou dilemas morais?
ML: Acho essencial nutrirmos em nós e nos outros uma mentalidade de paradoxos de forma a conseguirmos aceitar e enfrentar tensões, ao mesmo tempo que procuramos formas de separar, valorizar e alavancar polos opostos e encontramos meios de os ligar a um nível superior através de uma visão abrangente.

L: A professora lidera uma escola. Quais os desafios que enfrenta nessa função?
ML: Nas escolas de administração enfrentamos tensões paradoxais parecidas e ao mesmo tempo diferentes. Em termos estratégicos, os nossos desafios refletem aqueles enfrentados por qualquer grande organização (por exemplo, envidar esforços para cumprir as nossas missões de investigação e formação, e garantir a viabilidade financeira), ao mesmo tempo que as tensões operacionais refletem o nosso contexto particular (por exemplo, capacitação para a excelência em investigação e do ensino, gerir as exigências que contribuem para o sucesso tanto dos nossos docentes como da nossa universidade em geral).

L: Como é que se ensina alguém a lidar com as tensões e contradições?
ML: É vital promover a experiência de tensões na sala de aula, trazendo à tona os “braços de ferro” que vivenciamos regularmente quando construímos a aceitação, que são naturais e persistentes. Devemos também desenvolver esforços para separar e ligar tensões com base em casos de estudo e exercícios que reduzam as defesas pessoais de exploração de melhores práticas e promoção de uma mentalidade paradoxal.

L: Mulheres em posições de liderança são ainda uma minoria. Que evolução prevê para o futuro? Melhoria ou agravamento?
ML: Tenho esperança que a ascensão de mulheres líderes e seus defensores contribuam para dar uma nova forma à liderança feminina, que reúna mais respeito e oportunidades.

L: Trabalhou num projeto de liderança no feminino com a Coca Cola Foundation. Como é que correu?
ML: Na Cass, o nosso Programa de Liderança de Mulheres no Mundo foi lançado com êxito e está a propagar os seus efeitos através de esforços para inspirar, dotar de ferramentas e ligar mulheres líderes ao longo das suas carreiras. Os nossos esforços procuram oferecer oportunidades de aprendizagem essenciais no âmbito de eventos, workshops e bolsas que apoiem as ambições individuais e diversas de liderança de mulheres.

L: Recebeu um prémio para melhor artigo académico atribuído a um trabalho sobre paradoxos. Quais as principais conclusões apresentadas nesse artigo?
ML: O meu artigo procurou integrar ideias da filosofia e da psicologia com os conhecimentos de estudos organizacionais sobre o paradoxo, ajudando a esclarecer a natureza das tensões paradoxais, a dinâmica viciosa e virtuosa e os primeiros meios de lidar com as tensões.

L: Se quisermos saber mais sobre como lidar com estes problemas, o que é que nos aconselha a ler?
ML: A literatura académica e prática sobre esta matéria tem-se multiplicado nos últimos 20 anos. O nosso Oxford Handbook of Organizational Paradoxes (Manual sobre os Paradoxos Organizacionais) apresenta uma coleção exaustiva e variada que pode ajudar qualquer um que pretenda explorar esta matéria. Eu própria regresso frequentemente a estes clássicos que influenciaram e continuam a influenciar o meu pensamento, como é o caso das visões de Charles Handy em Age of Paradox e de Smith & Berg em Paradoxes of Group Life.

A análise da temática “Paradoxos na Liderança” será aprofundada num dossier especial na edição de junho da revista Líder.

Artigos Relacionados: