Paradoxos, e agora o que fazer?

A vida é um ritmo de opostos. A vida é, por isso, um conjunto de paradoxos com os quais temos de lidar. Wendy Smith, doutorada pela Harvard Business School, dedica a sua investigação ao tema dos paradoxos e de como as organizações e as lideranças devem atuar perante eles. Na realidade, a sua investigação aponta um caminho onde nem sempre será necessário escolher uma solução em detrimento de outra. Fazer dois caminhos em paralelo pode ser a solução. A Líder entrevistou-a aquando da sua passagem pelo nosso país, no âmbito do Fórum Leadership & Society.

Líder (L): Pode dar-nos uma definição de paradoxos?

Wendy Smith (WS): Nós definimos os paradoxos como elementos contraditórios, mas interdependentes, que existem simultaneamente e persistem ao longo do tempo. Esses elementos podem parecer perfeitamente lógicos, independentes um do outro, mas quando justapostos parecem absurdos. E, no entanto, esses elementos encontram-se uns com os outros para que não possam ser totalmente separados. Exemplos podem incluir coisas como hoje e amanhã, estabilidade e mudança, eu e outros, etc. Por exemplo, estabilidade e mudança parecem ser opostos e, no entanto, a estabilidade é definida pela mudança e pelas mudanças encontradas pela estabilidade. Só sabemos o que é estabilidade quando é justaposta à mudança. Também sabemos que a estabilidade permite a mudança. Quanto mais estáveis as coisas são, mais podemos permitir que a mudança aconteça.

L: Que tipo de paradoxos ocorrem mais na liderança?

WS: No nosso trabalho identificámos três paradoxos estratégicos específicos que emergem em todas as organizações para os líderes enfrentarem. Definimo-los como 1) um paradoxo da inovação, as tensões entre hoje e amanhã; 2) um paradoxo da globalização, as tensões entre o foco em diferentes necessidades locais únicas e explorar a integração global; 3) um paradoxo das tensões entre a gestão para o lucro, bottom line, foco no mercado e, ao mesmo tempo, gerir por paixão, com propósito ou foco social. Argumentamos que todas as organizações lidam com cada um desses paradoxos estratégicos, embora possam ser situações diferentes em momentos diferentes. Sabemos também que esses paradoxos estão interligados, de tal forma que as tensões numa área provocam efeitos na outra.

L: Quais são as reações habituais dos líderes às contradições, aos paradoxos?

WS: Os líderes adotam abordagens muito diferentes sobre os paradoxos estratégicos. Uma abordagem tradicional, e uma que foi reforçada pela forma como ensinamos líderes nas escolas de negócios, foi abordar as questões em disputa tomando decisões compensatórias, o chamado trade-off, tomar uma decisão sobre essas compensações e ser consistente na decisão. Sabemos que esse tipo de decisão, no entanto, pode ser problemático, pois enfatizar e decidir sobre um elemento de um paradoxo serve apenas para revigorar e reforçar o outro lado, criando grandes oscilações entre dois polos opostos. Por exemplo, uma organização que hiper-enfatiza a inovação em detrimento da manutenção dos seus produtos, mercados e clientes existentes, pode levar a problemas na tentativa de operacionalizar e sustentar os seus mercados atuais. Muitas vezes, essas organizações vão concentrar-se nos mercados existentes apenas para descobrir que precisam de se concentrar mais na inovação. Uma abordagem paradoxal, em contraste, procura adotar uma estratégia “ambos e…”, para envolver os polos concorrentes.

L: Que ferramentas podemos dar aos líderes para administrar as situações paradoxais?

WS: Há uma série de ferramentas para que os líderes possam gerir mais eficazmente o paradoxo. A primeira é ajudar os líderes a mudarem as suas mentalidades. Deixarem de encarar as opções numa moldura de “ou uma ou outra” ou de compensação, e passarem para uma moldura de “ambas” ou de possibilidades. Em segundo lugar, os líderes podem adotar práticas para ajudar os outros a envolverem-se nesse tipo de mentalidade paradoxal. Eles podem fazer mais perguntas sobre a coexistência das opções concorrenciais, em vez de fazer a pergunta sobre quais delas escolher. Os líderes também podem criar estruturas para garantir que ambas tenham um diferencial entre os dois polos opostos, de modo a que cada um seja capaz de se concentrar em cada opção individualmente, atender às suas necessidades individuais, e integrar as pesquisas opostas para poder identificar e ver as sinergias e pontos de conexão. Diferenciar pode fazer parecer que cada líder tem um foco diferente nos vários papéis, tem diferentes conexões com as diversas partes interessadas, tem tempo diferente para falar sobre cada uma das várias agendas. A integração pode parecer a adoção de uma visão abrangente que envolva ambas as opções simultâneas ou que tenha alguém com um papel específico para analisar duas agendas concorrentes e identificar como elas estão alinhadas e se reforçam mutuamente.

L: Como definiria um bom líder ou um líder de excelência?

WS: Eu defino a liderança como a possibilidade de ter uma visão e ser capaz de implementar essa visão. Líderes eficazes têm uma visão e são capazes de implementar essa visão. Embora os líderes possam ser eficazes, defino um líder excelente como alguém com uma visão moral que fará uma diferença positiva na vida de outras pessoas e que será capaz de implementar essa visão.

L: Existem excelentes líderes?

WS: Sim. Acredito que vimos líderes realmente excelentes que adotaram uma visão positiva e impactante para fazer a diferença na vida das pessoas e realmente conseguiram implementar essa visão.

L: As inovações tecnológicas têm o efeito paradoxal de substituir o Homem quase inteiramente? Parece ser o relacionamento Homem/Tecnologia um paradoxo?

WS: A tensão entre Homem e máquinas é um paradoxo interessante. O Homem cria máquinas e as máquinas definem o que o Homem pode fazer. Estamos numa era em que o Homem se tornou tão inteligente para criar máquinas tão brilhantes que as máquinas se tornaram tão inteligentes para enganar o Homem. Dito isso, acredito que tanto o Homem quanto as máquinas co-evoluem uns com os outros, de modo que, como humanos, continuaremos a evoluir tanto para o desenvolvimento, quanto para aprender com as máquinas, em vez de sermos ultrapassados por elas.

L: Se as máquinas podem fazer tudo por nós, pensemos, o que nos resta fazer?

WS: Como observei acima, as máquinas pensam porque as pessoas ensinam as máquinas a pensar. Dito isso, a maneira como as máquinas pensam levará o Homem a pensar de novas maneiras. Os seres humanos serão sempre necessários para desenvolver máquinas, e as máquinas serão sempre úteis para estender o que as pessoas podem fazer e forçar as pessoas a fazerem mais. Acredito que, como seres humanos, evoluiremos devido ao potencial daquilo que as máquinas nos incentivarão a aprender, fazer e experimentar.

L: Vivemos em tempos em que tudo é exposto, precisamos parar ou desacelerar para pensar?

WS: A vida é um ritmo de inspirar e expirar, de fazer e refletir, de ação e descanso, de estar acordado e adormecido. Quanto mais agimos, fazemos, experimentamos coisas novas, mais temos que refletir e aprender. Quanto mais refletimos, meditamos e fazemos uma pausa, mais aprendemos coisas novas para mudar as nossas ações. Portanto, nós precisamos sempre de inspirar para expirar. Precisamos sempre de expirar para inspirar. A vida é sempre um ritmo de opostos.

WENDY K. SMITH

Tem um doutoramento da Harvard Business School e, atualmente, é professora associada de comportamento organizacional na Escola de Negócios Alfred Lerner da Universidade de Delaware. A sua pesquisa enfoca os paradoxos estratégicos – como líderes e equipas seniores respondem efetivamente a agendas contraditórias. Ela investiga o modo como as organizações e os seus líderes exploram simultaneamente novas possibilidades enquanto exploram as competências existentes, e como as empresas sociais atendem simultaneamente a missões sociais e objetivos financeiros. Publica na Harvard Business Review, Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Organization Science e Academy of Management Learning and Education. Wendy ensina também liderança, comportamento organizacional e ética empresarial.

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