Os dois lados da equipa

Até onde o líder compreende os comportamentos dos seus liderados? Mesmo sabendo que há bastante conhecimento disponível sobre as relações humanas nas organizações, não existe, porventura, uma parte que só é revelada quando se investiga por direções incomuns, de forma a se planearem as atividades laborais com um pouco mais de luz face às profundezas do despercebido e intrigante universo psicológico?

O lado visível da equipa mostra, por exemplo, a motivação dos seus membros quando os resultados prosperam graciosamente, cujos ventos sopram o barco de modo favorável sobre as águas tranquilas do mar quotidiano. Só não expõe, todavia, o fundo dos acontecimentos quando aguaceiros e até tempestades fazem a embarcação balançar, causando frustração, desânimo, e, por vezes, desistência, resultantes de um conjunto de infelizes fatores combinados.

O sentimento de inferioridade (em maior ou menor grau) que se instala automaticamente cria o pesar típico. A intolerância a erros ataca diretamente a autoimagem criada na cabeça do seu autor, levando a uma redução da autoestima, uma resposta característica da natureza humana que nos provoca e impulsiona o aperfeiçoamento. Esta constante evolução baseada nas tentativas de erro e sucesso é sobrecarregada, ademais, pelo duplo peso competitivo social e profissional (uma predisposição igualmente desencadeada pelo ambiente) e pelo status da autoimportância (intelectual, financeiro, etc.), necessário ao desenvolvimento de boa dose do ânimo diário.

Alimentamo-nos de impressões superiores à realidade, quando esta é analisada à luz dos factos, levando-nos a engasgar devido ao exagero, exigindo uma maior busca de equilíbrio ao autoconceito.

Com boa atenção e vigoroso interesse em tal assunto, é possível observar o desalento quando os resultados fracassam ou não atingem o esperado, não apenas pela sua evidente carga frustrante, mas, sobretudo, pela forma defensiva com que se responde ao espinhento mal-estar existente no despercebido sentimento de inferioridade. Assim, há um lado que se vê da motivação, e outro bem oculto quando transitamos pelo acidentado chão do incómodo.

O pacote de respostas prossegue, ativando simultaneamente mais comportamentos defensivos, como, por exemplo, a desconfiança acusatória relacionada com o desconhecimento, competência insuficiente e outros julgamentos (ainda que, de facto, eles estejam presentes, pois, afinal, quem é perfeito?), depositados nos outros elementos da equipa como uma transferência das falhas aos corretos endereços alheios, fazendo abrir as janelas à gostosa e morna brisa do alívio. Obviamente, tal mecanismo processa-se nos impercetíveis subterrâneos do psiquismo, e faz parte do grande sistema denominado de autoengano. Contudo, é possível aceder-lhe e tomar consciência favorável ao dedicar-se a tais exercícios de intensa observação, uma prática que reside no autoconhecimento especializado.

Descobrir-se é, por isso, uma tarefa imprescindível ao crescimento pessoal e profissional, e ninguém pode autorizar tal avanço senão o próprio interessado. É uma ação intransferível.

A astúcia do autoengano reside na formação de defesas tão subtilmente elaboradas que só a vontade profunda e o esforço acima da média podem detetar rastos do lado invisível da psicologia da equipa. Cada negação e justificativa têm o peso da “verdade”, levando o profissional a procurar ajuda através dos seus severos argumentos (diante de um cenário pesaroso, a julgar culpa e inocência), sem levar em conta, desafortunadamente, os dois lados da equipa (e não apenas um), naturais na sua essência, e em parte ajustáveis, gradativa e convenientemente, se houver a consciência, tanto do líder quanto dos liderados, através de determinadas dinâmicas de grupo específicas (e já testadas com solidez de resultados), descrições correspondentes, diálogos e acompanhamento frequente.

Por: Armando Correa de Siqueira Neto, psicólogo corporativo e mestre em liderança

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