O que temem os nossos líderes?

Em Portugal, temos uma distância hierárquica que é das maiores da Europa. Temos dos salários mais baixos. Temos, provavelmente, o maior leque salarial do mundo – administradores/gestores de topo que ganham mais de 200 000 euros mensais, em organizações onde o salário mais baixo pode “atingir” os 600 euros brutos. Temos uma das produtividades de trabalho mais reduzidas.

Estudos revelam que a principal fonte de desmotivação e mudança de emprego é a má relação hierárquica. Os trabalhadores portugueses não admiram o “sucesso” dos seus superiores hierárquicos. As chefias, aos mais diferentes níveis, não reconhecem, na maioria das vezes, devidamente, o contributo dos subordinados. E muito menos aceitam que os mesmos utilizem o seu sentido crítico, que opinem, que manifestem desagrado ou que queiram progredir e avançar na sua carreira. Mas o discurso que estas mesmas chefias proferem vai no sentido contrário! A prática é que não é condizente!

É sobejamente conhecido que os trabalhadores portugueses são reconhecidos, todavia, no estrangeiro, para onde “teimam” em emigrar, como dos mais produtivos, dos mais bem integrados nas sociedades em que se inserem. O que está então por detrás desta tão gritante diferença de apreciação? No seu país, os trabalhadores portugueses são vistos como improdutivos e desconsiderados em toda a linha, e lá fora ocorre precisamente o oposto! Estaremos a falar de diferenças significativas ao nível da liderança? Aceitando a liderança com um dos pilares fundamentais, senão o único verdadeiramente relevante da organização e da cultura das empresas e de uma sociedade ou nação?

A este propósito, faço questão de aqui contar uma muito breve história real. Um jovem engenheiro português, licenciado pela mais prestigiada escola de engenharia do país (IST – Instituto Superior Técnico), após um estágio muito mal remunerado numa empresa de projeto ao abrigo de um programa específico do IEFP, consegue ser admitido numa das maiores multinacionais europeias do setor energético a operar em Portugal. Após quase três anos de trabalho árduo nesta empresa, com deslocações constantes pelo país e trabalho fora de horas (não pago), mantinha as mesmas funções e responsabilidades e o seu salário bruto não descolava dos 1300 euros mensais. Insatisfeito com a situação, resolveu, tal como muitos outros milhares de jovens qualificados portugueses, debandar para outras paragens e trabalha hoje numa pequena/média empresa do mesmo setor energético na Irlanda, onde aufere cerca de cinco vezes mais do que em Portugal e onde foi imediatamente colocado a gerir projetos e equipas e a assumir responsabilidades em termos de contactos internacionais. Indagado sobre o que, no seu entendimento, estaria na base do seu tão rápido sucesso e na confiança que lhe foi depositada, respondeu que teria sido por ele ser uma pessoa observadora e criticamente construtiva, isto é, desde o início que a sua opinião começou a ser ouvida e valorizada… o que nunca aconteceu em Portugal.

Se perguntarmos às chefias, gestores e líderes de organizações nacionais, quantos dos seus ex-subordinados já ascenderam a posições superiores às suas nas respetivas organizações, a resposta é invariavelmente ZERO, NENHUM. Se lhes perguntarmos quantos dos seus ex-subordinados já ascenderam a posições superiores às suas noutras organizações, a resposta não é muito diferente. Ou seja, conclui-se que as pessoas que em Portugal exercem funções de chefia/liderança não promovem o desenvolvimento e progressão de carreira dos elementos das suas equipas nas suas organizações, contribuindo assim para a falta de renovação do tecido social interno. Mesmo que existam elementos muito talentosos e com uma vincada capacidade de produzir resultados na organização, eles são tamponados na sua possível (e desejável) intervenção.

O que temem então os líderes?

Temem perder o espaço de manobra e de comando, isto é, para eles, o exercício da liderança não vai mais além do que manter o controlo sobre um determinado número de assuntos e pessoas, esquecendo-se que, ao serem líderes, lhes foi outorgada uma muito maior responsabilidade, consubstanciada na prestação de um serviço à organização e aos seus clientes internos, no caso os seus colaboradores diretos.

Estes líderes receiam que se proporcionarem melhores ferramentas e condições aos seus colaboradores, deixem eles próprios de ter a aura que o cargo configura.

Ora, o que se pretende, e que é verdadeiramente relevante, é que os líderes tenham um papel fundamental na criação de riqueza para as suas organizações e para a sociedade em geral, e só o poderão fazer se se entregarem de corpo e alma à sua mais nobre missão que é a de formar e desenvolver pessoas. O que não fazem, pois entendem que há que manter distâncias e salvaguardar a sua zona de poder!

Pensam estes líderes, e disso têm muito medo, que a equidade de responsabilidades, de salário e de estatuto socioprofissional não é compatível com a autoridade que o cargo que desempenham lhes confere.

Esquecem-se estes líderes que a autoridade se conquista e lhes é natural e espontaneamente reconhecida no legítimo e adequado exercício das suas responsabilidades de liderança!

A autoridade não lhes é delegada por decreto normativo. SERVIR é, pois, uma das questões que os líderes tanto temem! Consciente ou inconscientemente, os líderes entendem que o procedimento normal é serem servidos pelos seus subordinados e não servirem os seus subordinados.

Esta básica e perigosa ignorância contribui para que as organizações percam com frequência os seus melhores colaboradores para outras organizações concorrentes, com os riscos daí inerentes para a sua própria sobrevivência e sucesso. Dir-se-á que a rotatividade laboral é normal e que toda esta dinâmica de mudança faz parte do ciclo normal de vida profissional! Mas então não empolemos a questão da tão propalada gestão e retenção de talentos, esqueçamo-nos disso pura e simplesmente. Não sejamos hipócritas!

Sem servirem e sem criarem melhores condições de equidade, os líderes não colam o grupo que lideram e também, neste domínio, são perniciosos para as suas organizações, pois destroem o capital de espírito e de corpo que tantos bons frutos podem aportar ao negócio.

Servir e ser equitativo não é necessariamente ser intimista e bacoco, como alguns líderes, nomeadamente da área política, que por vezes assumem essa posição para manter intacta a sua quota de popularidade e gerarem o subsequente voto.

Nas empresas e nas organizações produtivas, o líder não tem de ser (mas pode ser) popular, o que tem de ser é respeitado e naturalmente legitimado pela sua praxis.

O EXEMPLO é uma arma fundamental que o líder tem ao seu alcance para se dar ao respeito e para criar um ambiente de maior igualdade com os seus colaboradores.

Numa época em que o exercício da liderança nos apresenta cada vez mais casos de húbris, marcar a diferença é um passo em frente.

Os artefactos simbólicos, tão discutidos e trabalhados no âmbito da cultura organizacional, aplicam-se como nunca aos líderes. Pois não é a cultura em si o resultado da ação dos líderes? É aqui que ganham particular relevância as políticas salariais e de benefícios, que devem ser criteriosamente construídas de forma a que a distância hierárquica seja o mais possível mitigada.

Mas, neste domínio, no nosso país e nas nossas organizações, encontramos as mais grotescas situações, as maiores anormalidades em termos de gestão (de pessoas).

Como promover então esta cultura de uma nova liderança orientada para o serviço e para equidade?

Valorizando internamente nas organizações os líderes que mais funcionários promovam, que mais “estrelas” façam brilhar, avaliando-os não apenas pelos resultados operacionais do negócio que lhes está atribuído, mas pelo seu papel enquanto desenvolvedores de pessoas. E aqui temos um longo caminho a percorrer!

Esta variável apreciativa deveria ter um peso preponderante no cômputo geral da sua avaliação. Promovendo uma avaliação focada no seu papel junto das pessoas é a forma mais direta de, em boa verdade, avaliar o seu contributo operacional no negócio, pois é nas pessoas que lideram que está (ou há de estar) a essência da produção da equipa, do setor, do departamento.

Institucionalizar a figura do tutor e/ou do mentor nas organizações nacionais é outra das medidas que poderiam contribuir para que esta nova forma de liderança fruísse. Na realidade, para além de serem premiados por promover pessoas, os líderes deveriam, eles próprios, poder desempenhar outros papéis organizacionais após a concretização de um percurso operacional bem-sucedido. O próprio velhinho “Princípio de Peter” tal sugere. Ninguém é eternamente evolutivo. Chegamos a um ponto onde a nossa competência se esgota, e ou a canalizamos para outros objetivos ou começamos a ser incompetentes.

Os leitores concordarão, decerto, que os líderes que recordamos com saudade e admiração são precisamente os que nos proporcionaram oportunidades de formação, que nos ouviram atentamente, que nos deixaram fazer experiências, tentar novas abordagens do trabalho, que nos deram algum espaço para crescermos e que nos reconheceram e recompensaram nos momentos oportunos. Nem sempre em concordância, por vezes com algum sentimento de perda, pois nem tudo o que gostaríamos de ter alcançado nos foi proporcionado, mas sobressaiu o sentimento de tratamento justo, equitativo e construtivo… o EXEMPLO.

Por: José Coelho Martins, parceiro da PTC – Human Bridge

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