O que é preciso para se ser um líder de sucesso?

Vivemos numa época empolgante. A tecnologia permite-nos experimentar coisas que até há pouco tempo só existiam na nossa imaginação, constituindo um desafio à forma de pensarmos a vida, o trabalho e a nossa sociedade. Imaginemos, por exemplo, as transações na bolsa. Hoje em dia, há programas informáticos que executam de forma autónoma até 90% das transações bolsistas. Até há poucas décadas, os computadores eram utilizados exclusivamente para processar números e elaborar relatórios, que seriam posteriormente analisados pelos corretores de modo a tomarem as suas decisões de compra ou venda. Atualmente, os conhecimentos sobre os mercados bolsistas são convertidos em programas informáticos que se substituíram às transações e mudaram aquilo que os corretores fazem. A lógica humana é transferida para algoritmos e conjuntos de instruções executadas por um computador. Os algoritmos e a aprendizagem das máquinas também estão a mudar aquilo que, em nosso entender, estas conseguem executar. Se acompanhar a empresa norte-americana Boston Dynamics, saberá provavelmente que os seus androides (robôs com aparência humana) conseguem andar, correr, encontrar um caminho, agarrar, transportar e colocar objetos físicos onde lhes é instruído, ou fazer acrobacias que a maioria dos seres humanos não consegue fazer. Depois de ver vídeos sobre estes androides, podemos questionar qual o seu impacto sobre a estrutura do trabalho? Serão os nossos postos de trabalho melhores no futuro por causa deles, ou eles serão perdidos e ocupados por eles? Como podemos usar os robôs para ajudar a nossa sociedade a ser melhor?

Podemos continuar a enumerar avanços tecnológicos entusiasmantes, tais como os alcançados em processamento de imagens, impressão 3D, e muitos outros. Uma vantagem essencial dos sistemas que incorporam a aprendizagem das máquinas é a possibilidade de facilmente partilhar e replicar o que sabem e o que aprenderam. O seu desempenho é definido por algoritmos e o que aprendem são valores de parâmetros que integram fórmulas matemáticas. Uma vez ensinado um dispositivo, é possível ter a quantidade desejada de dispositivos que tenham a mesma utilidade. Se acrescentar à escala de replicação a velocidade e a fiabilidade de execução de tarefas, poderá ter todas as razões que desejar para continuar a investir no desenvolvimento destes sistemas. Investir no desenvolvimento e na aplicação da tecnologia poderá significar um potencial de ganhos extraordinários; no caso da empresa norte-americana Apple, falamos de ganhos superiores a um valor de mercado de mais de um bilião de dólares.

Pare agora para pensar sobre a tomada de decisão impulsionada por dados em governos, instituições públicas, ou organizações não-governamentais. É provável que não tenha pensado na automação, nos robôs ou num ambiente de vanguarda para alimentar a ciência de dados. Caso o tenha feito, pensou provavelmente nos potenciais e não nas experiências. A maioria destas organizações incorpora décadas e séculos de experiências nas suas estruturas e procedimentos. É um grande legado, mas de certo modo inadequado para as necessidades dos tempos em que vivemos. Podemos ter a mesma atitude de empreendedorismo e solução de problemas na expectativa de ganhos extraordinários no bem social?

Trata-se de um problema de liderança. Precisamos de mais líderes nos organismos governamentais e nas ONG, de pessoas que possam inspirar outras, tomar iniciativas e dar passos atrevidos, mas também de pessoas que compreendam a tecnologia e estejam conscientes das consequências da mudança tecnológica e da forma como a incorporamos. Pessoas que sejam responsáveis e que possam ser responsabilizadas. Na realidade, precisamos mesmo destes líderes para nos erguer e brilhar, sobretudo nas organizações que trabalham para o bem social. Porque o que vemos acontecer, hoje, nos governos, nos organismos públicos e nas organizações não-governamentais deixa muito a desejar, em termos globais.

Talvez haja vontade e impulso para uma liderança desta natureza, mas o legado burocrático não permite que estes líderes se destaquem, nalguns casos, ou há falta de conhecimentos sobre como e onde começar.

Por: Leid Zejnilović, assistant professor na NOVA SBE

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