O problema de polarizar decisões

O Brexit, o escalar de tensões nos EUA e o movimento Time’s Up, são exemplos de eventos que resultam de polarizações de opiniões e ações que privilegiam os interesses de um grupo sobre os de outro. Em alguns locais e momentos históricos, as tensões sobre escolhas difíceis que líderes se forçam a fazer parecem explodir em descontentamento, nas palavras dos governantes, na ação de ativistas. Os gestores experientes sabem que quando aumentam o controlo, ouvem um coro crescente de vozes a pedir maior autonomia; mas quando aumentam a autonomia, recebem indicações de que é necessário maior controlo. Quando definem objetivos de rentabilidade sentem que um propósito maior se perde, mas quando não os definem sentem que o propósito não se alcança. O mundo parece fluir sem solução, de um polo de uma decisão para o outro.

O fascínio por contradições e paradoxos acompanha a Humanidade desde sempre, mas nos últimos anos tem ganho uma notoriedade sem precedentes. Não é de estranhar, se até a OCDE considera a capacidade de reconciliar tensões e dilemas essencial para o futuro da educação¹. No futuro que antevemos, a sociedade organiza-se com formas divergentes, complexas e fluídas. Lidar com problemas em que muitas relações se cruzam e alteram constantemente é importante e desafiante. Os nossos líderes e sistemas coletivos como mercados, governos e negócios terão de conviver com dilemas irresolúveis. Alguns tentarão ignorá-los, outros farão esforços sobre-humanos para defender escolhas sobre um dos lados e ficarão cegos ao outro, outros paralisarão perante escolhas que não podem ser tomadas. Os vencedores serão os que conseguirem capturar o valor dos dilemas para si mesmos, para as suas organizações e para a sociedade.

Só os menos conscientes conseguem ignorar as tensões, mas mesmo os mais alerta se sentem esmagados pela pressão de decidir “bem”. Alguns académicos, influenciados por filosofias europeias ou orientais que acreditam num mundo uno e interdependente que não pode ser reduzido a dicotomias e relações lineares, têm estudado como as contradições emergem, como se vão transformando entre pessoas e níveis organizacionais, como influenciam os líderes, e como se podem manter firmes ao longo do tempo. Dizem-nos que a consistência nas decisões é sobrevalorizada e que o truque pode estar em não decidir, em preferir a pluralidade face à polarização e em desenhar organizações que exploram o potencial de inovação que resulta das tensões. Mesmo para os descrentes na ciência ou que veem estas discussões afastadas da realidade, não há como fugir. O mundo real também grita por integração e balanceamento. Qualquer participante no Web Summit percebe uma das grandes mensagens dos investidores: negócios que não integrem lucro com propósito morrerão e, portanto, não receberão investimento. Para os que querem vencer num futuro digital partilhado com máquinas que serão melhores do que nós em qualquer análise linear e rotineira, aprender a explorar contradições é determinante – nisso podemos ganhar-lhes por muito tempo.

¹ OECD’s Position Paper (2018), The future of education and skills: Education 2030

Por: Sónia Oliveira, assistant professor (adjunct) e advisor to the dean na Nova SBE

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