O novo papel do líder financeiro

Em tempos não muito distantes, a típica função de líder financeiro exigia já uma panóplia de qualidades intrínsecas: entre outras, este tinha de ser analítico, assertivo e bom tecnicamente.

Naturalmente, seja antes, agora ou no futuro, tudo isso se deverá manter. Mas, nos tempos que correm e mais do que nunca, os financeiros precisam de apresentar e demonstrar uma ampla gama de skills interpessoais, incluindo a capacidade de expressar ideias complexas em termos simples e de forma convincente.

A posição do CFO evolui, assim, para um papel mais estratégico, de liderança e gestão das transformações inevitáveis no negócio. Para obterem sucesso, os financeiros devem ter fortes competências de comunicação e influência, que devem ser complementadas com um conhecimento profundo dos negócios e estratégias que possam agregar valor e confiança. Desde moderar um conflito no conselho de administração, até ao alinhar das competências da equipa às necessidades do negócio, o CFO enquanto coach e gestor de talento é uma tendência dominante que está a crescer nas diferentes realidades corporativas.

Os principais desafios que estes líderes hoje enfrentam são a conformidade e regulamentação, adoção de novas tecnologias e gestão de dados, aquisição e retenção de talento e segurança informática (cibersegurança). De acordo com o mais recente estudo da Michael Page, podemos afirmar que o CFO será um dos principais responsáveis por levar a empresa e os colaboradores aos melhores desempenhos. Segundo o mesmo, existem quatro abordagens (ou papéis) para lidar com estas questões: o “coach”, o “piloto”, o “cientista” e o “engenheiro”.

No que respeita a desenvolver talento, O CFO aparece como um “coach”, em funções que podemos também chamar de moderador. O seu impacto e visibilidade crescem, pois para além de poder criar sinergias, é ele que detém a informação delicada que reforça ou restringe as decisões de topo, na maioria das vezes. Este poder de influência irá traduzir-se em responsabilidade no apoio direto ao desenvolvimento dos colaboradores.

O “piloto” e o “cientista” são claramente abordagens pró-ativas. No primeiro, criam-se modelos que permitem medir o impacto de novas iniciativas nos resultados, negócios e rentabilidade, com o objetivo de ajudar a selecionar aqueles projetos que mais contribuem com valor para a organização. No segundo papel, o desenvolvimento e seleção de métricas para prever a evolução do negócio irá ditar o sucesso das novas estratégias que, uma vez implementadas, levarão à identificação de riscos antes que eles ocorram. Entendermos que os resultados financeiros não são apenas influenciados por números é uma parte fundamental na função do CFO.

No papel de “engenheiro”, o CFO deverá ser capaz de construir um sistema que contribua para manter a equipa mais talentosa e evitar o alto custo da rotatividade (turnover) de funcionários. O CFO terá de saber usar as tecnologias disponíveis no mercado, ou pelo menos ser capaz de identificar as suas vantagens práticas. Uma coisa é certa: parte das posições operacionais em finanças estão a ser substituídas por tecnologia e a figura financeira deverá ser um elemento chave na digitalização da organização. O trabalho conjunto com a área de TI fará a equipa mais ágil e competitiva, enquanto se está a otimizar os custos.

Podemos concluir que as skills interpessoais – especialmente a curiosidade e capacidade de inovação – irão ajudar a definir o novo CFO para os desafios do presente e futuro. Estes deverão saber identificar o talento existente e estarem cada vez mais envolvidos no processo de contratação, criando um modelo de negócio sustentável, onde se possa desenvolver a liderança com o objetivo claro de melhorar o desempenho. Um CFO preparado para estar envolvido a todos os níveis é aquele que melhor se pode adaptar e beneficiar de um ambiente favorável à rápida e contínua mudança da nossa sociedade.

Por: João Bernardo Gonçalves, manager da Michael Page

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