O mundo digital e as novas estratégias de servitização

O mercado global, cada vez mais complexo, dinâmico e competitivo, principalmente devido às constantes mudanças económicas, políticas, socioeconómicas e tecnológicas, deu origem à chamada quarta revolução industrial, onde a combinação da tecnologia com produtos e serviços tem-se tornado cada vez mais presente e crescente.

Esta tendência tem sido particularmente notável em mercados mais desenvolvidos onde as empresas tentam inovar e diferenciar a sua oferta através da integração digital de serviços e produtos: fenómeno comummente designado como estratégia de servitização. É, pois, uma estratégia que implica uma alteração, mais ou menos radical, do modelo de negócios de empresas manufatureiras (do ponto de vista da produção), as quais passam a competir, através da inovação e diferenciação, com as empresas de baixo custo, normalmente oriundas de mercados emergentes.

A Hitachi é um exemplo notável de uma empresa que enveredou, de forma bem-sucedida, por uma estratégia de servitização. Sendo tradicionalmente conhecida como uma empresa fabricante de comboios para os mercados asiáticos e norte-americanos, quando entrou no mercado europeu, a Hitachi Rail Europe adotou um novo modelo de negócios orientado para serviços integrados. Dessa forma, deixou de ser apenas uma fabricante de comboios para passar a oferecer aos operadores ferroviários soluções completas de transporte, através de uma série de serviços e produtos integrados. Passou, com efeito, a oferecer soluções garantidas através de contratos de longo prazo (em alguns casos, de 27 anos), incluindo a utilização dos comboios e toda uma série de serviços integrados, como, por exemplo, gestão de tráfico, componentes de bordo, sistemas de sinalização, fornecimento de energia, entre outros serviços. A capacidade de oferecer soluções completas baseadas em todo um sistema integrado não aumenta apenas o portefólio e as vendas totais da empresa, como também confere outros benefícios em termos de sinergias e uma vantagem competitiva de diferenciação em relação aos rivais que se limitem a fornecer apenas produtos.

Contudo, nem toda a servitização implica uma alteração mais radical do modelo de negócios da empresa. Por exemplo, a Nike, empresa líder no setor do calçado e vestuário desportivo, deu os primeiros passos em direção à servitização através da introdução de um novo produto: os Nike Adapt BB. Mais do que calçado desportivo, os Nike Adapt BB fazem parte de uma plataforma de serviços e produtos digitalmente integrados, que permitem aos utilizadores ter uma solução para diversas necessidades durante as várias fases e aspetos de um jogo de basquetebol. As componentes digitais integradas no calçado não fazem apenas uma adaptação do sapato (incluindo a sola e os atacadores) aos pés do atleta; enviam também informação para uma app de telemóvel que permite fazer uma correção e melhoria de certos aspetos físico-motores. Se no futuro a Nike irá introduzir este tipo de inovação de integração digitalizada de serviços em todo o seu portefólio de produtos e, dessa forma, alterar o seu modelo de negócio e posicionamento na cadeia de valor, é uma questão em aberto.

Uma das grandes vantagens da servitização, ao contrário do que acontece com uma estratégia baseada exclusivamente em produtos, é que esta permite uma inovação e adaptação da oferta da empresa às constantes mudanças tecnológicas e necessidades dos clientes. Uma vez que a servitização implica a integração digital de serviços e produtos, torna-se mais viável efetuar constantes alterações à tecnologia e aos serviços do que à componente física da oferta. Dessa forma, uma melhoria contínua de produtos e serviços integrados permite estender os ciclos de vida bem como a obtenção de maiores economias de escala. Uma vez que a prioridade passa a ser o realinhamento e melhoria constante da qualidade de produtos e serviços integrados, a necessidade e o custo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos acaba por ser mais reduzido, sem, contudo, diminuir o nível de inovação e diferenciação. Estes aspetos vêm proporcionar não apenas a oportunidade para que grandes empresas de mercados desenvolvidos consigam competir com as empresas low-cost oriundas de países emergentes, como também a possibilidade para que PME com menor escala e nível de recursos possam recorrer à tecnologia como forma de se diferenciarem e competirem com as empresas de maior dimensão.

Devido à imprescindibilidade e à maior capacidade em responder às mudanças das necessidades dos clientes, as empresas que “servitizam” conseguem fidelizar os seus clientes através de serviços de feedback e análise que facilitam a partilha de informação, conhecimento e recursos entre fabricantes/produtores e clientes durante todo o ciclo de vida do produto e serviços integrados. Desta forma, torna-se necessário que produtores e clientes abandonem antigos modelos de negócio baseados em relações transacionais e desenvolvam novos modelos de relações de colaboração e cocriação de longo prazo.

Por ser uma tendência relativamente recente (e também pelo facto de ser um processo complexo e significativamente diferente dos modelos de negócio tradicionais), torna-se difícil aferir o impacto da servitização na performance das empresas. Todavia, é sabido que uma implementação bem-sucedida requer uma capacidade de gestão de paradoxos a vários níveis. Se, por um lado, pequenas inovações permitem fazer adaptações e melhorias contínuas (exploitation) aos produtos e serviços existentes, por outro lado, torna-se necessário não perder de vista a necessidade de se fazer, sempre que necessário, inovações mais radicais (exploration) ao portefólio da empresa. Se, por um lado, é necessário manter a identidade do produto tradicional, por outro lado, torna-se imperativo conseguir, ao mesmo tempo, desenvolver uma nova identidade do produto e serviços integrados.

Como tal, torna-se fundamental que as empresas que pretendam “servitizar” não sejam impelidas a fazê-lo apenas por ser uma tendência geral, mas que também possam ter uma noção clara da sua identidade e uma boa compreensão da lógica estratégica que as leva a querer enveredar por um modelo de negócios de integração digital de produtos e serviços. Só dessa forma poderão ser capazes de reconfigurar com eficácia os recursos e processos, e realinhar a proposta de criação de valor e os objetivos financeiros à luz da nova visão estratégica dos modelos de negócios de produtos e serviços digitalmente integrados.

Por: Emanuel Gomes, professor associado da Nova SBE

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