O “lado lunar” das equipas de trabalho

As organizações contemporâneas experimentam uma profunda modificação. As pressões advindas da competição global, a necessidade de se consolidarem negócios em ambientes dinâmicos, incertos e complexos, e a indispensabilidade da inovação exigem que haja uma modificação na estrutura de trabalho tradicionalmente configurada à volta dos indivíduos, por forma a se adotarem desenhos organizacionais mais orientados para a mudança e baseados em trabalho coletivo. As equipas de trabalho satisfazem estas necessidades, pois, proporcionam diversidade de conhecimento, atitudes, aptidões e experiências, cuja integração permite oferecer respostas mais rápidas, flexíveis e inovadoras aos problemas e objetivos traçados. Podemos dizer que o êxito das organizações depende em grande medida da eficácia das equipas de trabalho. As equipas constituem, assim, estruturas ideais para promover o rendimento e satisfação dos seus membros, no entanto, é do nosso conhecimento e da nossa experiência quotidiana que, por vezes, isso não acontece. Vamos ter assim em atenção o “lado lunar” (eufemismo) – como nos lembra a canção de Rui Veloso – acerca do uso das equipas de trabalho nas organizações.

Algumas razões que contribuem para o “lado lunar” das equipas de trabalho podem estar:

  • no facto do trabalho em equipa utilizar, por vezes, tempo excessivo em reuniões e discussões que podem bloquear ações individuais importantes;
  • em tarefas que exijam uma organização mais centralizada, em que os indivíduos, individualmente considerados, são mais eficazes que inseridos em equipas;
  • no facto de pessoas mais hábeis e com mais experiência poderem render mais individualmente do que em equipas de trabalho constituídas por pessoas menos hábeis;
  • na excessiva homogeneidade na composição dos elementos de uma dada equipa de trabalho que impeça a variedade de pontos de vista; e na excessiva heterogeneidade e tamanho da equipa que potencia problemas de comunicação;
  • na pressão para a conformidade;
  • na polarização dos juízos grupais;
  • em conflitos de personalidade;
  • no social loafing;
  • na difusão da responsabilidade;
  • no conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos;
  • na dificuldade presente na partilha de conhecimento entre equipas de trabalho;
  • no pensamento de grupo (groupthink).

Estes “inibidores da eficácia”, a que acabámos de nos referir para ilustrar como as equipas de trabalho nem sempre são eficazes (ou mais eficazes que os indivíduos isolados), não retiram o mérito do uso destas estruturas nas organizações. Alertam-nos sim para as suas contrapartidas de forma a ficarmos mais vigilantes. Não é por acaso que cerca de 80% a 90% das organizações europeias e americanas utilizam o trabalho em equipa como forma privilegiada para alcançarem a eficácia das suas organizações.

Por: Ana Pinto, professora universitária e consultora em Recursos Humanos

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