O feitiço contra o feiticeiro

Tomar como seu o sucesso de outros. Apropriar-se de ideias alheias. Ameaçar e humilhar as pessoas. Culpabilizar os outros por erros próprios. Ridicularizar as pessoas perante terceiros. Estas condutas, mais frequentes do que o desejável, são apanágio da liderança “abusiva”, “destrutiva” ou “tóxica”. A investigação é clara. Esta liderança fere as relações de confiança. Reduz o empenhamento e o desempenho dos liderados, e leva-os a retaliar. Cria danos na saúde física e psicológica dos liderados. Torna-os cínicos. E encoraja-os a abandonar a organização.

É esta liderança também perversa para os próprios líderes? Há razões para supor que é! O fraco desempenho da equipa representa um indicador de fracasso do líder, baixa a sua autoestima e pode minar a sua credibilidade junto dos stakeholders. Estes sentimentos podem torná-lo ainda mais abusivo, numa tentativa de defender-se psicologicamente dos ataques ao seu ego. Daqui pode decorrer uma espiral viciosa – perversa para si próprio, os liderados e a equipa.

Investigação recente publicada no Academy of Management Journal¹ vai mais longe e sugere que a liderança abusiva pode mesmo ser perversa para o bem-estar do líder. Um líder precisa dos liderados para gerar resultados. O menor empenhamento da parte dos liderados conduz o líder a sentir-se menos competente na prossecução dos objetivos. Fá-lo sentir que a sua influência é menor do que a desejada. Obriga-o a despender tempo e energias a vencer resistências – em vez de usar essas energias em trabalho motivacional mais rico. Mesmo fora do trabalho, o líder abusivo pode ter dificuldade em relaxar. Fica a ruminar nos efeitos da sua ação. Sente-se, porventura, melindrado por não receber o “respeito” que, como líder, entende que merece. Daqui decorrem efeitos perversos para os seus níveis de bem-estar, os quais podem repercutir-se no seu trabalho e na sua vida pessoal e familiar.

Naturalmente, os líderes psicopatas (indiferentes ou que se comprazem com o sofrimento dos outros) não experimentam tais sentimentos. A melhor forma de evitá-los é identificar precocemente o seu perfil e não contratá-los. Todavia, dado o seu pendor competitivo e sedutor, escapam frequentemente ao escrutínio crítico de quem os escolhe e promove. Podem até ser encarados como o remédio para o veneno organizacional profundo. Todavia, podem causar danos irreparáveis. Alguns terminam os seus dias em tranquilidade. Mas outros são escorraçados ou terminam os dias na prisão.

Três ilações podem ser extraídas. Primeira: importa tomar consciência dos efeitos perversos dos líderes destrutivos. Por vezes, estes líderes são desejados porque “cortam a eito” e obtêm resultados de curto prazo. Todavia, hipotecam o futuro da organização e causam danos na sustentabilidade desta. Segunda: todos os líderes adotam, alguma vez, ações menos recomendáveis. Todos nós, quando munidos de sensações de poder, sentimos que merecemos tratamento especial, ficamos melindrados se não o recebemos, e adotamos comportamentos indevidos. Não há, pois, líderes perfeitos. Ademais, comportamentos abrasivos e aparentemente tóxicos podem revelar-se, a prazo, importantes para a sobrevivência da equipa ou da organização. Terceira: a liderança destrutiva não emerge apenas da conduta dos líderes. É, antes, fruto da interação entre líderes e liderados numa dada situação. A destrutividade dos líderes desenvolve-se porque muitos liderados, ativa ou passivamente, criam terreno favorável à toxicidade. Portanto, não precisamos apenas de bons líderes – também necessitamos (e devemos formar) bons liderados.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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¹ Foulk, Lanaj, Tu, Erez, & Archambeau (2018)

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