O espírito dual dos líderes sábios

A capacidade para gerir contradições é, porventura, um dos desafios mais exigentes da liderança. Os líderes devem ser participativos – mas também devem exercer autoridade. Espera-se que sejam próximos e apoiantes – mas também se lhes requer distância que lhes permita refletir e tomar as necessárias decisões impopulares. Devem ser empáticos – mas também capazes de tomar decisões duras, quando necessário. Devem ter os pés assentes na terra e ser humildes – mas também se lhes requer ambição e determinação.

Simplificando: poucos desejamos que o nosso líder seja a pomba vulnerável ou a serpente viperina; muitos preferimos alguém dotado do espírito dual, capaz de fazer a síntese entre a prudência da serpente e a inocência da pomba. O Papa Francisco, Nelson Mandela e o ex-presidente norte-americano Abraham Lincoln ilustram este espírito dual. Paul Vallely, que biografou Francisco, argumentou: “[É] um papa de paradoxos – um homem que é um radical mas não um liberal, um capacitador com um toque autoritário, um homem autoconfiante que necessita constantemente de perdão, um homem da Igreja que combina humildade religiosa com ardil político”. Também Mandela foi descrito (The Economist, 05 dez. 2013) como um homem de paradoxos. Era detentor de uma determinação granítica – mas sempre revelou propensão para o compromisso, a conciliação e mesmo o perdão dos seus opositores. Era autoritário – mas sempre denotou enorme tolerância e nunca tomou a sua autoridade como adquirida. Sobre Lincoln escreveu David Brooks (The New York Times, 07 abr. 2015): “Denotou um espírito dual que precisamos em todos os nossos líderes. Esteve envolvido numa sangrenta guerra civil, mas a sua propensão para o ódio e a inimizade era excecionalmente baixa. Era profundamente empenhado [nas suas causas], mas também capaz de dar um passo atrás; era um advogado apaixonado, mas também capaz de ver o ponto de vista do seu inimigo; estava consciente do seu próprio poder, mas igualmente ciente de quanto estava indefeso nas mãos do destino; era extremamente autoconfiante, mas profundamente humilde”.

A sabedoria inerente a este espírito dual está presente em inúmeras facetas da liderança empresarial. Eis três exemplos. Primeiro: uma boa maneira de um líder suscitar conflitos no seio da equipa consiste em evitar, a todo o custo, o conflito. Pretendendo evitar o conflito e desejando agradar a gregos e troianos, o líder desagrada a todos e gera conflitualidade permanente na equipa. Diferentemente, um líder que facilita a expressão de pontos de vista divergentes acaba por criar um ambiente menos conflituoso.

Segundo exemplo: quando um líder trata todos os membros da equipa por igual, procurando fomentar a coesão e o espírito de equipa, o resultado pode ser, precisamente, a erosão do espírito de equipa. Os mais empenhados sentem-se injustiçados. E os restantes fruem do trabalho dos mais dedicados! O resultado é a paz podre. Os líderes devem, pois, praticar o respeito merecido, mas também o respeito conquistado: todas as pessoas merecem ser tratadas com dignidade e respeito, mas é recomendável que a dedicação dos mais empenhados seja também reconhecida.

Terceiro exemplo: contrariar o chefe pode ser o melhor modo de mostrar lealdade ao chefe. E concordar com o chefe pode representar deslealdade. Esta não é uma figura de estilo. É a constatação de que os líderes obcecados com uma idealizada lealdade (e que, por isso, não aceitam manifestações de discordância e são obcecados com o consenso) são os que mais se rodeiam de liderados desleais. O mundo empresarial está repleto de líderes que causaram desastres precisamente porque rejeitaram e despediram quem, com lealdade, lhes disse a verdade. Obcecados em alimentar a (falsa) lealdade, incapazes de ouvir um “não”, estes líderes descarrilaram-se a si próprios e às suas organizações.

Eis a lição: liderar responsavelmente requer a capacidade para lidar sabiamente com contradições. A virtude que mais nutre essa capacidade é a sabedoria prática, uma virtude difícil mencionada por filósofos como S. Tomás de Aquino e Aristóteles. A sabedoria prática é a capacidade de agir, responsavelmente, de acordo com os requisitos da situação. Envolve três etapas fundamentais: ver, julgar, agir. Ver significa observar, estudar e refletir sobre a complexidade da realidade envolvente. Julgar implica compreender e deliberar sobre o melhor modo de lidar com essa realidade. Agir significa atuar de modo correto, sem precipitações, após deliberação. Na primeira etapa, o líder mapeia a realidade. Na segunda etapa, reflete sobre essa realidade, delibera e pensa nas consequências das várias escolhas. Finalmente, faz escolhas e decide. A realidade complexa, ambígua, incerta e volátil do mundo atual recomenda, frequentemente, ponderação e prudência. Requer sabedoria prática para tomar decisões complexas que envolvem numerosas variáveis e entidades e que incorporam objetivos conflituantes.

Por:
Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
Miguel Pina e Cunha, professor na Fundação Amélia de Mello e na Nova School of Business and Economics

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