O desafio da mudança e os sete pecados organizacionais

Vivemos num mundo em mudança. Chamamos-lhe VUCA. Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo. Neste mundo VUCA a real vantagem competitiva das organizações será a sua capacidade de antecipar e se adaptar à mudança, de forma rápida, coerente e sustentada. Curiosamente mais de 70% das mudanças e inovações introduzidas nas últimas décadas foram iniciadas por novos players de mercado, que não os tradicionais. Entre estes encontramos empresas como Google, Facebook ou Uber, entre muitos outros newcommers. Mas por que neste mundo em mudança é tão difícil para os grandes players anteciparem e inovarem? A resposta é na verdade bastante simples e intuitiva: é mais fácil criar do que transformar. Os factos demonstram que quando as organizações chegam a um determinado nível de desenvolvimento, a grande maioria acaba por perder o seu ADN empreendedor. Ao longo do tempo, desenvolvem inúmeras resistências que as inibem de antecipar, preocupando-se mais em fazer melhor e defender o que já conquistaram do que em fazer diferente e conquistar algo de novo. Como na parábola do sapo escaldado, adormecem enquanto a temperatura da água está a aumentar para acabarem no final por morrer cozidas. Talvez, por isso, a esperança média de vida de uma organização hoje ronde os 12,5 anos e, das cem maiores empresas da Fortune na década de 60, apenas 11% sobrevivem. Neste novo mundo, o desafio das organizações passa – e passará cada vez mais – pela capacidade de identificar e suplantar essas resistências, mantendo continuamente a capacidade de antecipação e criação que esteve na génese do seu ADN empreendedor. A questão reside sempre no “como” o podem e devem fazer.

Ao longo dos últimos 20 anos tenho trabalhado com um vasto conjunto de empresas nacionais e internacionais, procurando identificar essas mesmas resistências e desenvolver métodos para as ultrapassar, acreditando que, uma vez ultrapassadas, o ADN de mudança se potenciará exponencialmente. E a experiência e os factos demonstram que, quando trabalhadas, os resultados acabam por naturalmente aparecer. E, mais, perduram no tempo de forma sustentada.

Para melhor ganhar consciência destas resistências, assumi uma analogia com os sete pecados capitais. Em primeiro lugar, porque facilita a sua interiorização e reconhecimento no dia-a-dia – porque é no dia-a-dia que se faz a diferença. Em segundo, porque os pecados são humanos, todos nós os tempos e, sendo as organizações constituídas por pessoas, também os terão. Finalmente, capitais porque inibem o desenvolvimento da competência mais diferenciadora no futuro: a capacidade de mudar.

  • Avareza: “o que é que eu ganho com isto?”
    O ganho individual (Eu) vs. o propósito coletivo (Outros)
    Todos nós pensamos no ganho individual. Faz parte da natureza humana. O pecado surge quando esse ganho se sobrepõe e subverte o ganho coletivo, resultando frequentemente em situações de pouco compromisso e transparência para com os diferentes stakeholders. Quando a preocupação com o “eu” se sobrepõe à preocupação com os “outros”, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela avareza, que dificulta a criação de relações de confiança, a transparência e o compromisso com todos aqueles que nos rodeiam.
    As organizações que mudam e fazem a diferença têm em comum um propósito, uma convicção, uma razão que acrescenta valor aos stakeholders, que vai muito além do ganho de cada indivíduo. A mudança tem um “porquê” que as faz mover. E porque estas organizações acreditam, levam os seus colaboradores, os seus clientes, os seus fornecedores e os seus acionistas, também, a acreditar. Por outras palavras, a dar o “extra-mile” que faz a diferença, numa mudança com propósito.
  • Soberba: “Somos bons, somos líderes”
    Orgulho nas conquistas passadas vs. Humildade e ambição por melhorar
    Termos orgulho no que somos, no que fazemos e no que conquistámos é algo muito positivo. Dá-nos confiança e força para acreditar nas nossas capacidades e potencialidades, individuais e coletivas. O pecado surge quando este sentido de orgulho se transforma em excesso de confiança, limitando a humildade para reconhecer a necessidade de mudar e a objetividade para compreender o mundo que nos rodeia e a forma como nos pode afetar. Quando tal acontece, somos naturalmente conduzidos a menor consciência da necessidade de mudar e aprender.
    Quando o orgulho se sobrepõe à humildade e à vontade de aprender e evoluir, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela Soberba.
    Um dos traços mais marcantes das organizações que impulsionam a mudança e mobilizam os outros é a forma como criam uma dinâmica de aprendizagem e melhoria contínua. Como, resistindo ao acomodamento dos sucessos passados, procuram novos caminhos e novas soluções. Não se conformam com um “já chegámos”. Pelo contrário, fixam novos standards, assumem novos desafios e evoluem, fazendo também os outros evoluir.
  • Cobiça: “Nós vs. Eles”
    Postura competitiva vs. atitude colaborativa
    O espírito competitivo faz parte da evolução dos indivíduos, equipas, organizações e sociedades. A competição é sem dúvida um forte driver de mudança, motivando todas as partes a elevarem os seus padrões de desempenho e melhorarem. O pecado surge quando este espírito competitivo se sobrepõe ao espírito de cooperação. Nesse caso, o trabalho em equipa é quase inexistente e há menores sinergias entre áreas, aumentando as situações de conflito e a ausência de partilha de recursos. O resultado: perda de visão dos objetivos e ganhos comuns, e ausência de relações de parceria com os diferentes stakeholders.
    Quando o espírito competitivo se sobrepõe à colaboração, sinergia e trabalho de equipa, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela Cobiça.
    Uma das características mais determinantes das organizações que mudam é precisamente esta capacidade de se rodearem das pessoas e dos parceiros certos, que os complementem e lhes tragam valor, para impulsionar a mudança e atingir resultados, a curto e a longo prazo. Estas organizações têm uma consciência muito clara de que o sucesso não é um ato isolado, dependente de um só indivíduo ou de uma só equipa ou de uma só organização. É dependente sim da interconexão permanente entre indivíduos e equipas que se aliam e complementam para fazer a mudança acontecer.
  • Luxúria: “A longo prazo estamos todos mortos”
    A pressão de Curto prazo vs. a antecipação do futuro a Longo prazo
    Vivemos num mundo em aceleração exponencial. Os ciclos estratégicos são cada vez mais curtos e a pressão por apresentar resultados rápidos e imediatos é permanente. Estima-se, por exemplo, que o tempo médio dado por Wall Street para que um CEO complete uma profunda transformação na sua organização sejam apenas 15 a 18 meses. Talvez, por isso, 85% das equipas de gestão passem menos de uma hora por mês a discutir a estratégia e a pensar no futuro.
    Todos nós temos necessidade de apresentar resultados de curto prazo. São eles que dão credibilidade à nossa atuação e às nossas decisões. São também eles a visualização mais imediata e concreta do nosso desempenho individual e coletivo. O pecado surge quando a pressão do imediato conduz a uma falta de visão de futuro ou a atitudes ou ações incoerentes e inconsistentes com o médio e longo prazo.
    Quando a preocupação com o curto prazo se sobrepõe à visão de longo prazo, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela Luxúria.
    A capacidade de antecipação, indo para além do óbvio e vendo o que os outros não veem, é um traço distintivo de todas as organizações que, nos mais diversos domínios, fizeram o progresso acontecer. Um dos fatores de diferenciação das organizações que mudam traduz-se precisamente na forma como estas antecipam o futuro e definem objetivos claros e desafiantes para as suas equipas, resistindo às pressões do imediato e do curto prazo.
  • Gula: “Preciso de mais recursos”
    Dispersão do urgente vs. Foco no prioritário
    Ao contrário do que muitas vezes pensamos, as organizações não fracassam só porque não mudam. Por vezes fracassam porque mudam demais, sem qualquer foco. Seja esta dispersão encarada em termos de desperdício de recursos financeiros, multiplicação de iniciativas ditas “estratégicas” ou mesmo má gestão de um dos recursos mais escassos da atualidade: o tempo.
    Na verdade, o consumismo faz parte da natureza humana. Gerir em contextos de abundância é sempre mais fácil do que na escassez. Mas, infelizmente, os recursos são escassos. Quer na abundância, quer na escassez, o pecado surge quando este consumismo gera menor disciplina e rigor na afetação de recursos, menor clareza e foco no prioritário e na criação de valor, conduzindo a situações de incoerência e desperdício.
    Quando a dispersão do urgente se sobrepõe à disciplina e foco no prioritário, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela Gula.
    A velocidade e capacidade de execução e entrega são condições absolutamente necessárias para o sucesso coletivo. Como diria Sam Walton, fundador da Wal-Mart: “nos negócios existem dois tipos de pessoas: os rápidos e os mortos”. No entanto, estima-se que apenas 10% das estratégias desenhadas são eficazmente implementadas. Uma das principais razões apontadas para tão baixa taxa de sucesso é precisamente a falta de foco – a incapacidade de separar o acessório do importante e o urgente do prioritário. Traduzir a estratégia em realidade e concretizar resultados requer, por isso, método, disciplina e eficácia na atuação. E este é outro traço distintivo nas organizações que mudam.
  • Preguiça: “Sempre foi assim”
    A segurança da estabilidade vs. a urgência da mudança
    Todos nós precisamos de rotinas, na nossa vida pessoal e profissional. São essas rotinas que conferem estabilidade e conforto à nossa atuação no dia-a-dia. O pecado surge quando estas se tornam verdades universais e deixamos de as questionar, conduzindo a passividade, falta de sentido de urgência e acomodação.
    No mundo em permanente mudança, em reinvenção constante e em ritmo acelerado, o conforto do acomodamento e a falta de incentivo à tomada de iniciativas conduzem necessariamente a perdas de competitividade.
    Quando a rotina e a passividade se sobrepõem à proatividade e sentido de urgência com a mudança, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela Preguiça.
    As organizações que mudam assumem uma postura empreendedora, desafiam o status quo, ousam pensar diferente e tomam iniciativas que impulsionam o progresso. Criam, assim, um espírito empreendedor contagiante que espalha uma energia positiva e mobiliza os outros na produção de resultados.
  • Ira: “quem é o culpado?”
    A ameaça pelo medo vs. a inspiração pelo reconhecimento
    É humano valorizarmos pessoas semelhantes a nós. É até humano resistirmos à diferença e a tudo o que é novo e põe em causa a nossa zona de conforto. Faz parte da nossa História de sobrevivência. O pecado surge quando tal situação conduz a uma penalização sistemática da diferença. O medo de assumir riscos e o permanente “jogar pelo seguro” limita, pois, a criatividade e a inovação e leva mesmo a situações de falta de franqueza entre as pessoas. Talvez, por isso, se estime que apenas 13% das pessoas estão verdadeiramente motivadas no seu contexto de trabalho e 30% planeiem abandonar as suas empresas nos próximos dois anos. Estatísticas muito preocupantes se pensarmos que estamos a falar do principal ativo das organizações.
    Quando a ameaça e a penalização se sobrepõem ao reconhecimento e valorização da diferença, podemos dizer que estamos a viver um contexto organizacional marcado pela Ira.
    É hoje inquestionável que a motivação e o reconhecimento têm um significativo impacto nos resultados das equipas. Estima-se que equipas com colaboradores mais motivados e capacitados têm um nível de produtividade 50% superior às restantes, um nível de saídas voluntárias 55% inferior e uma satisfação dos clientes quase 90% acima da média. Por isso, as organizações que mudam são aquelas que valorizam, inspiram, reconhecem e desenvolvem de forma continuada e consistente as suas pessoas.

Todas as organizações têm, em maior ou menor grau, manifestações de todos estes pecados. O grande desafio reside na capacidade de os minimizar e ultrapassar. Muitas estratégias e iniciativas podem ser desenvolvidas do ponto de vista organizacional para que tal aconteça. Mas a questão reside sempre em por onde começar. E, mais uma vez, aqui a resposta também é simples e intuitiva. Sendo as organizações constituídas por pessoas, é sempre nestas que reside a diferença. Em cada pessoa que, mais do que pensar no ganho individual, desenvolve um propósito coletivo. Com este propósito, procura melhorar constantemente, rodeia-se das pessoas e parceiros certos e alinha os outros numa direção de futuro. Com esta direção, foca-se nas ações críticas para a sua implementação, mantém o sentido de urgência e a determinação na execução e reconhece e valoriza as pessoas à sua volta. Pessoas que, no fundo, a nível individual, minimizam os seus próprios pecados: Avareza, Soberba, Cobiça, Luxúria, Gula, Preguiça e Ira. Pessoas que os outros acabam por, aos diferentes níveis de estrutura, reconhecer como líderes. E os líderes, mudam o contexto, não se deixam ser moldados por ele. Porque antecipam, porque inspiram e porque entregam resultados. Porque, no final, a mudança começa em todos nós!

Por: Luís Sítima, managing partner da Odgers Berndtson e da Ray Human Capital em Portugal

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