Mentiras vitais e pós-verdades

A mentira vital é um engano destinado a apaziguar o enfrentamento de realidades assustadoras. Por exemplo, a pessoa “ignora” uma dada realidade (e.g., um vício) que lhe causa sofrimento. Outro exemplo: os membros de uma família “ignoram” a conduta problemática de um dos seus membros (e.g., infidelidade). A mentira vital é uma forma de autoilusão. Em doses saudáveis, permite lidar com adversidades e viver com alguma tranquilidade. Mas, em alguns domínios e quando atinge um dado patamar, é uma fonte de toxicidade. Algumas organizações estão repletas de mentiras vitais que podem conduzir ao descalabro. Os seguintes episódios são reveladores.

#1. Um consultor apresentou a uma empresa o relatório sobre o estudo de clima organizacional que aí realizara. Alguns resultados não eram simpáticos, pelo que o responsável da empresa lhe pediu que alterasse o relatório. Como argumento apresentou: sendo a empresa a remunerar o trabalho do consultor, cabia ao consultor cumprir o solicitado.

#2. Os alunos de um curso universitário realizaram um trabalho de pesquisa na área de marketing de uma empresa. Quando os resultados foram apresentados, a equipa de gestão reagiu agressivamente, atacando o trabalho e os seus autores. Não questionou o método, mas não gostou dos resultados e atacou o mensageiro.

#3. Há anos, abordei o diretor de uma instituição financeira, indagando-o sobre uma possível colaboração da empresa numa pesquisa. Era meu desejo que as respostas fossem anónimas, sob pena de os resultados não serem válidos. O diretor aceitou, com uma condição: eu usaria papel timbrado da instituição universitária em que eu próprio trabalhava, mencionaria o anonimato na mensagem a dirigir aos participantes, mas colocaria no verso da folha um código que permitiria identificar o respondente. Avisou, antes de eu ter recusado: “Não conte com muitas respostas. Temos aplicado vários questionários e, mesmo quando se destinam a beneficiar as pessoas, muitas não respondem”.

#4. Um CEO pretendia instituir na sua empresa uma cultura de segurança psicológica: abertura, franqueza e livre expressão de voz. Contratou um consultor. Concluído o trabalho, o consultor comunicou ao CEO: “Muitas pessoas acreditam no seu desejo genuíno de instituir essa cultura. Mas sentem que essa postura não é apanágio de outros líderes, pelo que temem falar abertamente”. Eis a resposta do CEO: “No estudo de satisfação que realizámos há pouco tempo, não foi isso que as pessoas disseram”.

#5. Algumas empresas lamentam-se da fraca colaboração universidade-empresa. Alegam que o ensino é muito teórico porque os docentes não conhecem o “terreno”. Todavia, quando lhes é solicitada participação em pesquisas, retraem-se. Por vezes, anuem num primeiro momento mas, quando tomam nota do objetivo da pesquisa, voltam atrás – ou exigem que algumas questões sejam removidas ou alteradas. Em suma: para não ser confrontado com respostas menos simpáticas, é melhor não fazer perguntas. Outras empresas, quando lhes sugerimos que os resultados da pesquisa sejam partilhados com todos os participantes, resistem a essa partilha – exceto se os resultados forem simpáticos.

Apresento estes episódios para dar conta de que, em algumas organizações, existe uma espécie de “mentira vital”. Para não “saber” a verdade (amplamente conhecida por todos!), opta-se por não perguntar. Para obter um retrato agradável, fazem-se apenas as perguntas “certas”, às pessoas “certas”, após instruções “certas”. Se os resultados não são os desejáveis, mete-se o relatório na gaveta, como se fosse possível as pessoas ignorarem a sua não divulgação!

Que me perdoem os leitores pelo teor algo cínico destas considerações. Que me desculpem, sobretudo, os líderes e as organizações que pretendem “saber a verdade”. O que me preocupa é a gravidade das consequências da ilusão, das verdades alternativas e das pós-verdades. Eis um caso extremo: a Enron. O gigante empresarial, que empregava mais de 20 mil pessoas, caiu como um baralho de cartas em 2001. Porém, o relatório de contas de 2000 era um longo cortejo de apregoados sucessos. A mensagem dirigida pelo CEO e pelo chairman aos acionistas estava repleta de expressões hiperbólicas como “um sucesso à luz de qualquer medida”, “o mais elevado nível”, “recorde”, “tremendo”, “deixar a concorrência para trás”, “mudanças fundamentais”, “maiores lucros”, “posição ímpar”, “robusto”, “sem paralelo”, “sucesso espantoso”, “mais rapidamente e a mais baixo custo do que nunca”, “robusto”, “produtos de elevado valor”, “o único player”, “acelerador”, “além das nossas próprias expectativas”, “20 semestres consecutivos de crescimento”, “otimizando a nossa vantagem”, “nossa força financeira”, “negócio sustentável e único”, “desempenho e capacidades incomparáveis” e “a empresa certa com o modelo certo no momento certo”. Algumas destas expressões surgiam mais do que uma vez em pouco mais do que três páginas, sendo estas bastante preenchidas com gráficos e repetidas fotos do CEO e de outros executivos de topo. Mais: em 2000, a Enron havia sido nomeada como uma das melhores empresas para trabalhar nos EUA. Sabe-se, hoje, que o clima organizacional era intoxicante.

Muitas ilações daqui decorrem. Mas a mais importante é bastante simples, ainda que muito exigente: é fundamental que os líderes (e os liderados) atuem para criar equipas e organizações “sem medo”. Caso contrário, escândalos empresariais, em Portugal e noutras paragens, não deixarão de ocorrer. A mentira vital pode ser mortal.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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