Líderes que não sabem ouvir um não

Quando Cláudia Azevedo foi anunciada como sucessora de Paulo Azevedo na liderança da SONAE, sobre ela foi escrito que era pouco dada a ouvir um “não”. Frequentemente, considera-se que esta é um importante atributo das pessoas com boas capacidades de liderança. Será? A resposta é: “sim, não, depende”. A indisponibilidade para ouvir um “não” pode revelar tenacidade, resiliência perante obstáculos e força psicológica para prosseguir objetivos ambiciosos. Uma liderança determinada não se deixa manietar pelas cassandras do pessimismo e do desastre. Tem de saber dizer “não” a quem diz “não”. Portanto, quando é sintoma de determinação, a indisponibilidade para ouvir um “não” pode ser considerada uma virtude. Todavia, duas reflexões adicionais se justificam.

Primeira: como todas as virtudes, a determinação e a perseverança necessitam da companhia de outras virtudes, designadamente a humildade. Um líder dotado de garra mas desprovido de humildade pode tornar-se incapaz de ouvir as vozes críticas e de enveredar ou persistir em decisões perigosas. Sendo perseverante e muito focado, não reconhece o esforço e as qualidades dos liderados, não abandona projetos inviáveis e pode mesmo ser agressivo e bully. Não aprende com os erros e persiste em projetos inviáveis.

Segunda reflexão: algumas formas de indisponibilidade para ouvir um “não” contêm potencial destrutivo. O dieselgate em que a Volkswagen se viu envolta foi facilitado por uma liderança centralizadora, ambiciosa e incapaz de ouvir um “não”. Um ex-executivo da empresa disse à Reuters, a propósito de Winterkorn, o CEO de então: “Havia sempre uma distância, um medo e um respeito (…). Se ele viesse visitar-nos ou nós fôssemos ter com ele, a nossa pulsação aumentava. (…) Se lhe apresentássemos más notícias, esses momentos poderiam tornar-se muito desagradáveis, barulhentos, bastante humilhantes”. Bernd Osterloh, membro do board, em mensagem dirigida aos empregados, defendeu: “Necessitamos de uma cultura em que é possível e permitido argumentar com o superior acerca do caminho a seguir”.

Casos similares não escasseiam. O relatório da Comissão que se debruçou sobre o acidente nuclear de Fukushima escreveu que uma razão subjacente ao desastre fora a relutância dos empregados em questionarem a autoridade. Yuichi Ishino, que trabalhou no departamento de finanças da Nissan entre 2002 e 2005, afirmou sobre Carlos Ghosn, o salvador da empresa que veio a cair do pedestal: “Era uma pessoa que estava acima das nuvens. Ninguém se atrevia a dizer algo que colidisse com as suas opiniões”. As reuniões do board eram disfuncionalmente curtas (menos do que 20 minutos). Os auditores que colocassem “muitas” questões eram acusados de “fastidiosos” e não eram reeleitos.

Os exemplos sucedem-se e mostram que, na origem de muitos escândalos empresariais, estão a incapacidade dos líderes para escutar as vozes críticas e o medo dos liderados para abrirem o bico. Elizabeth Holmes, a fundadora e ex-CEO da defunta Theranos, chegou a ser considerada a “próxima Steve Jobs”. Não aceitava um “não” e quem dela discordasse era despedido. Está agora a contas com a justiça e arrisca-se a uma pesada pena de prisão. Pedro Queiroz Pereira (1949-2018) afirmou que, no BES, quem discordasse de Ricardo Salgado “passava um mau bocado”. Mário de Sousa, antigo administrador do BPN na área comercial, terá afirmado em tribunal que o ex-presidente Oliveira Costa demitia os elementos do Conselho de Administração, caso votassem contra uma proposta. O escândalo em que a Boeing está envolta, como consequência de falhas de construção no Boeing 737 Max, parece ter raízes do mesmo teor. Os empregados temiam retaliação se falassem acerca dos erros de construção. Os que se aventuraram a abrir o bico foram ignorados ou repreendidos. Um último exemplo: a história dos acidentes aéreos mostra que uma quantidade significativa de desastres ocorre porque o copiloto não é capaz de contrariar o piloto que está a cometer um erro.

Daqui decorrem algumas ilações. Primeira: em decisões complexas, é fundamental que o líder crie condições para que as pessoas abram o bico e explorem devidamente a natureza da situação e as diversas alternativas de ação. Segunda: o líder que deseja realmente conhecer as opiniões dos liderados deve abster-se de apresentar a sua opinião antes que os restantes membros da equipa se expressem. Naturalmente, cabe-lhe ter a coragem para tomar a decisão final, mesmo que perante opiniões divergentes dos membros da equipa. Mas fica mais capacitado para tomar decisões mais sábias se aproveitar o potencial crítico presente na equipa. Terceira: é preciso substituir a cultura do “respeitinho” por um clima de genuína lealdade e respeito – para que as pessoas possam falar, apresentar ideias, apontar problemas e veicular más notícias sem receio de punição. Portanto, a indisponibilidade para ouvir um “não” é uma qualidade quando duas condições são observadas: o líder revela determinação mas está disposto a ouvir vozes dissonantes e críticas!

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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