Liderar inadaptados, incluir originais

As empresas resvalam para o preconceito. Chama-se a “forma de trabalhar aqui”, ou a “maneira certa de fazer as coisas”. É natural. A cultura de uma organização baseia-se em normas de comportamento que são vistas como certas. Só por estarem ligadas a estratégias que produziram sucesso no passado. E quem não encaixa no que nos identifica, não é um de nós.

O problema é que se todos pensarmos, decidirmos e agirmos como “um de nós”, temos uma homogeneização que pasteuriza a criatividade. Para haver inovação tem de haver ideias diferentes. Que são produzidas por pessoas diferentes. O que exige experiências de vida, formações, culturas, géneros, entre outras coisas, diferentes.

Mas a originalidade não faz fretes. Tem arestas, bicos e textura áspera. É inconveniente, pergunta, tem comportamentos… originais. Por isso, as pessoas escondem a sua originalidade para encaixar. Todos fazemos um pouco disto. Mas quando se é mesmo diferente tem de se deixar muita coisa em casa para se ser aceite no trabalho. O sentimento é tão comum que Stewart Butterfield, CEO do Slack, disse: “Um dos nossos objetivos para o Slack é ajudar as pessoas a trazerem o seu eu para o trabalho”.

Não devia ser preciso. De acordo com um estudo de Juliet Bourke (2016), as empresas com culturas inclusivas têm: duas vezes mais probabilidade de atingir ou superar objetivos financeiros; três vezes mais de ter alta performance; seis vezes mais de inovar; oito vezes mais de ter melhores resultados de negócio. Sermos capazes de lidar com a diferença é rentável. Mas muitas chefias desperdiçam esse capital com práticas de rolo-compressor. Em vez de criarem um ambiente de segurança psicológica onde a diversidade de pensamento encontre expressão e direção alinhada, criam um bando de yesmen (e men é muitas vezes literal).

A gestão é uma relação entre papéis. A liderança é uma relação entre pessoas. Só quando damos permissão aos outros para serem autênticos, conseguimos sê-lo. Por isso defendo uma abordagem ao desenvolvimento da liderança que não force estilos diferentes, ou tipos de líder “adequados”, nem encaixe os colaboradores em “tipos de pessoa” com quem o líder tem de ter comportamentos “específicos”. Nada disso ajuda a autenticidade.

Seja você mesmo, fazendo as coisas certas. E a primeira é não pôr as pessoas em caixinhas e saber relacionar-se com a sua singularidade de forma produtiva. Em cada inadaptado há um original que pode ter potencial para revolucionar o negócio da sua empresa. O seu papel é conseguir revelá-lo.

Por: Ricardo Vargas, CEO da Consulting House

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