Liderança – sim, não, ou bem pelo contrário?

A capacidade de conciliar opostos é, porventura, um dos maiores desafios da liderança. Sem pretensão de exaustividade, damos conta de sete desses paradoxos.

  1. Amor duro. Amor é o que pais e mães devem dar aos filhos. Mas sem disciplina, regras e repreensões q.b., o potencial da virtude amorosa desmorona-se. O segredo reside, pois, na combinação de amor e firmeza: “amor duro”. Disciplina sem amor gera frustração, desalento e revolta. Amor sem disciplina gera irresponsabilidade. O “amor duro” é duro para pais e filhos. Mas mais duras são as consequências de amor sem firmeza, ou de dureza sem amor. É a realidade da vida. O exercício da liderança responsável requer a mesma capacidade de conciliar opostos. O que gera um líder simpático sem firmeza e exigência? Desrespeito, negligência e um clima “porreiro”! O que gera um líder firme e exigente que não revela preocupação genuína pelo bem-estar e desenvolvimento dos liderados? Medo de “abrir a boca”, alienação, ambiente tóxico. Ou seja: “respeitinho” sem qualquer respeito. Liderar requer amor e dureza.
  2. Controlo libertário. Aos líderes requer-se que controlem e que concedam liberdade. Controlo excessivo cria dependência e impede os liderados de tomarem decisões autónomas. Mas liberdade excessiva pode gerar anarquia. A solução passa por encontrar um propósito mobilizador, definir princípios básicos – e conceder aos liderados a liberdade e a autonomia que lhes permitam atuar rápida e responsavelmente quando necessário.
  3. Prudência corajosa. Coragem sem prudência gera decisões irrefletidas e perigosas. Prudência sem coragem gera indecisão, cobardia e incapacidade ética para fazer o que deve ser feito. Os líderes precisam de ser corajosos e prudentes.
  4. Humor sério. Um líder humorado cria melhores relações com os interlocutores, quebra o gelo em momentos críticos, e vence impasses em processos negociais. Mas o humor requer seriedade de propósitos. Exige “rir com” e não “rir de”. Ser engraçado é diferente de ser “engraçadinho”. O humor é uma brincadeira muito séria.
  5. Humildade confiante. Um líder autoconfiante e determinado é capaz de abraçar objetivos ambiciosos e prossegui-los com tenacidade. Mas precisa de humildade para ter os pés na terra, abandonar projetos inviáveis, assumir os erros e aprender com os mesmos. A humildade importa. Mas, se desacompanhada de “garra” e autoconfiança do líder, transforma-se numa “virtude” fraca. A boa liderança requer a combinação de humildade com vontade férrea.
  6. Confiança vigilante. Importa que o líder confie nos seus interlocutores e na equipa. Mas também é necessário que seja vigilante – sob pena de ficar cego a ocorrências indevidas, das quais podem advir consequências perversas para si e para a equipa/organização. Um líder simplesmente vigilante comporta-se como “desconfiado” crónico e controlador. Um líder simplesmente confiante é incapaz de prevenir e de denunciar abusos e condutas não éticas. A solução é confiar e vigiar.
  7. O prejuízo do lucro. A investigação sugere que as empresas que transformam o lucro no Alfa e no Ómega da gestão são menos lucrativas do que as empresas que se movem em prol de propósitos nobres. Os humanos precisam de respirar para viverem e desenvolverem-se. Mas não vivem para respirar. Algo similar ocorre com o lucro. Se o leitor tem dúvidas, investigue a raiz de escândalos empresariais que têm ocorrido à escala planetária. Martin Wolf, economista-chefe do Financial Times, escreveu que a “maximização do valor para o acionista” se transformou na génese da bagunça.

Liderar é, pois, um exercício na corda bamba. Mandela afirmou que “as contradições são uma parte essencial da vida e nunca deixam de dividir a pessoa”. Jeffrey Pfeffer, professor na Universidade de Stanford, escreveu que, “por vezes, temos de fazer mal para fazermos bem”. David Brooks escreveu no New York Times que o segredo dos grandes líderes reside na coabitação, dentro do seu íntimo, de duas vozes: a da serpente e a da pomba. Combinar opostos é exigente, arriscado e mesmo perigoso. É uma faca de dois gumes que necessita de ser manuseada com cautela. Gerir paradoxos implica sabedoria para procurar equilíbrios na linha do desequilíbrio.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab | Católica Porto Business School

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