Liderança paradoxal

Em 1999, a IBM passava por uma conjuntura crítica. A onda de tecnologias da Internet estava prestes a crescer. Os líderes da IBM queriam apanhar a onda e não se deixarem afogar por ela. Para isso, precisavam de fazer a transição dos seus produtos e serviços baseados principalmente no cliente para um mundo baseado numa cloud. A gestão bem-sucedida desta transição tecnológica era crítica.

Apenas sete anos antes, a IBM esteve à beira da destruição porque fizeram uma transição demasiado lenta da tecnologia mainframe para o computador pessoal. Sobrevivendo apenas por um fio, eles não queriam repetir novamente esse episódio devastador.

Em 1999, eu e os meus colegas começámos a trabalhar com a IBM para ajudá-los a gerir essa grande mudança organizacional. O que percebemos rapidamente no nosso trabalho com eles foi que os líderes estavam a fazer as perguntas erradas sobre o processo de mudança. Tradicionalmente, num processo de mudança como este, os líderes perguntam “como posso passar rapidamente da minha estratégia atual para essa nova estratégia?”. Grandes académicos da gestão aconselharam sobre como fazê-lo: 1) clarificar a direção e a estratégia; 2) fazer com que as pessoas envolvidas se concentrem na nova estratégia; e 3) deixar para trás qualquer pessoa que não esteja disposta a acompanhar esta viagem e que interfira no caminho da nova estratégia.

No entanto, enquanto a IBM precisava de desenvolver uma estratégia baseada na Internet, ainda havia muitas oportunidades para os produtos e serviços baseados no cliente durante os próximos anos. Afastarem-se das oportunidades baseadas no cliente significaria deixar milhões de dólares para trás. Em vez de perguntar “como posso passar rapidamente da estratégia atual para a nova estratégia”, o que realmente era preciso perguntar era “como posso desenvolver uma estratégia radicalmente nova, enquanto continuo a apoiar minha estratégia atual?”. Em vez de adotarem uma abordagem “esta/aquela”, a sua situação atual exigia uma estratégia de “ambos/e”, ou, paradoxalmente, uma que envolvesse, em simultâneo, estratégias aparentemente opostas.

Os líderes da IBM não estão sozinhos. No nosso mundo cada vez mais complexo, os líderes enfrentam continuamente exigências concorrentes, como missão social e metas financeiras, integração global e expectativas locais, profundidade e amplitude, liderança autêntica e discrição, centralização e descentralização, meritocracia e diversidade. Estas exigências concorrentes são paradoxais – não só contraditórias e opostas, mas também interdependentes e integradas. Assim sendo, não podemos simplesmente separá-las e decidir entre elas. A nossa pesquisa sugere que estas exigências paradoxais aumentam em situações onde há mais:

  • Mudança – onde o futuro se torna presente mais rapidamente;
  • Pluralidade – onde há diferentes e variadas perspetivas a influenciar uma situação;
  • Escassez – onde os recursos para atingir o sucesso parecem limitados.

Com mais mudança, pluralidade e escassez, os líderes precisam de aprender, continuamente, como abordar estas exigências. Nos últimos 20 anos temos estudado as características que permitem aos líderes fazerem-no. Aqui ficam algumas das lições que aprendemos:

1) Mudar a pergunta – o psicólogo austríaco-americano Paul Watzlawick e os seus colegas sugeriram que o problema não é o problema, mas sim a forma como pensamos sobre ele. Assim, o primeiro desafio é repensar o problema – reenquadrar o desafio de uma abordagem “esta/aquela” para pensar como é possível atingir uma abordagem de “ambas/e”. O psiquiatra Albert Rothenberd estudou génios como Einstein, Mozart e Picasso e percebeu que as suas maiores descobertas foram alcançadas quando justapuseram forças opostas e procuraram entender como é que estas forças podiam existir em simultâneo. Por exemplo, a teoria revolucionária de Einstein sobre a relatividade nesceu da ideia de confronto sobre como um objeto podia estar parado e a mover-se em simultâneo. Nos anos 90, Sam Palmisano, CEO da IBM, teve de mudar a sua pergunta para perguntar de que forma a organização conseguiria manter e, talvez, até fazer crescer o mercado que serve os clientes, enquanto criava poderosas oportunidades no online e baseadas na cloud.

2) Separar e conectar – gerir exigências paradoxais envolve duas práticas:

  • Separar – afastar as exigências concorrentes para dar espaço, tempo, atenção e recursos a cada uma delas. Separar pode envolver alocar a cada uma das exigências reuniões distintas, líderes e equipas diferentes, estruturas de custo separadas, identidades únicas, etc. Por exemplo, as equipas da IBM tinham frequentemente equipas separadas com diferentes líderes focados ou na inovação ou nos produtos existentes.
  • Conectar – valorizar e fazer emergir os laços e as sinergias entre estratégias concorrentes. Conectar pode envolver a definição de um objetivo abrangente e apaixonante ou identificar um líder responsável por ser a ponte entre estratégias alternativas. Por exemplo, a Lego desenvolveu um objetivo superior de “construir os construtores do futuro” para apaixonadamente fazer com que se valorizasse o trabalho presente assim como o futuro.

Mais importante do que isso, gerir com sucesso exigências paradoxais depende tanto da separação como da conexão. Separar sem conectar pode levar a persistentes conflitos entre equipas opostas. Conectar sem separar pode levar a sinergias falsas – onde uma estratégia acaba por se apoderar de outra fazendo com que muitas pessoas se sintam ressentidas e frustradas. Assim, gerir paradoxos requer tanto separar como conectar, ou seja, gerir paradoxos é em si um paradoxo.

3) Encontrar soluções viáveis em vez de resoluções – estratégias concorrentes apresentam-se como problemas que precisam de ser resolvidos. Mas estas exigências paradoxais não podem ser resolvidas – elas persistem no tempo. As organizações vão sempre enfrentar tensões entre o hoje e o amanhã, a integração global e as exigências locais, etc. Em vez de se encontrar um balanço de sucesso, gerir efetivamente estes paradoxos depende de um constante balanço. Aqui ficam duas estratégias para este balanço constante, sendo que as duas trabalham em conjunto:

  • Encontrar uma integração de criação – às vezes é possível encontrar uma solução híbrida perfeita que consegue, com sucesso, ir ao encontro de ambas as exigências em simultâneo. A teoria da relatividade do Einstein permitiu que um objeto se encontrasse em movimento e parado simultaneamente.
  • Ser consistentemente inconsistente – uma integração de criação parece ideal, mas é também rara. A nossa pesquisa sugere que mais frequentemente acontece as organizações mudarem dinamicamente os seus recursos entre as várias exigências concorrentes. Estar continuamente a fazer micro-mudanças lembra-nos a imagem de um acrobata entre cordas bambas – para irem em frente têm de constantemente ajustar o seu equilíbrio, balançado de um lado para o outro. Na nossa pesquisa, os líderes estão com maior frequência a balançar de um lado para o outro. Esta forma de decisão dinâmica cria um sistema que está em constante movimento.

As exigências paradoxais são penetrantes. Geri-las pode ser difícil. E ainda assim fazê-lo efetivamente pode ser crítico para o sucesso de uma organização. Num estudo recente criámos uma escala da mentalidade paradoxal, através da qual descobrimos que uma maior capacidade de gerir paradoxos estava associada a uma maior aprendizagem, criatividade e satisfação profissional. Pode ser que simplesmente alguns de nós sejam melhores pensadores paradoxais do que outros… pode ser também que consigamos treinar a nossa capacidade de ser melhor nas abordagens paradoxais. Pelo menos assim o espero, pois se o mundo é de facto um espaço paradoxal, o nosso sucesso coletivo depende da cultivação de lideranças paradoxais.

Por: Wendy K. Smith, associate professor da University of Delaware

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