Húbris: um cocktail perigoso

Quando o poder sobe à cabeça, o seu detentor contrai a húbris, ou soberba. A doença é um cocktail potencialmente perigoso de híper-autoconfiança, excesso de ambição, arrogância e insolência. O que ocorre quando os líderes contraem a maleita? Eis o que escreveram Zachary Feder e Khatera Sahibzada, na Entrepreneur: “O ex-CEO da Enron, Jeff Skilling, o rei das junk bonds e criminoso de colarinho branco, Michael Milken, e o líder do American International Group (AIG), Joe Cassano, todos foram executivos celebrados, nas publicações de negócios, como se a sua extrema autoconfiança fosse um indicador claro de capacidades paranormais, de inteligência superior, de visão estratégica infalível, e de competências oratórias mágicas. Porém, a todos estes líderes foi imputada a causa do colapso das suas organizações”. Estes casos, entre outros, ajudam a compreender porque a húbris, podendo destruir instituições, era considerada crime na Atenas clássica.

A soberba é destrutiva porque conduz a decisões excessivamente arriscadas, por vezes megalómanas. Impede os líderes de arrepiarem caminho quando um projeto fracassa ou se mostra inviável. Condu-los a sentimentos de grandiosidade e impunidade. Torna-os abrasivos perante as pessoas que deles discordam. Impede-os de escutarem opiniões diferentes das suas e de procurarem conselhos. Os líderes soberbos vivem num mundo de fantasia alimentado por duas fontes. Por um lado, os liderados mais corajosos e leais aprendem que é perigoso transmitir a má notícia ao líder. Por outro lado, os bajuladores dizem ao líder o que este deseja ouvir. Com o decurso do tempo, ninguém diz ao rei que ele vai nu.

Carlos Ghosn, discutido em artigo anterior, ilustra os perigos da maleita. Ghosn poderia ter prestado atenção ao que Richard Fuld, então líder do Lehman Brothers, afirmou em julho de 2005 à Euromagazine: “Preocupa-me que possamos ficar arrogantes. Quando nos tornamos arrogantes, perdemos o nosso caminho e começamos a cometer erros”. Bem pregava Frei Tomás! Lawrence McDonald, ex-vice presidente do Lehman Brothers, afirmou sobre Fuld: “O seu motorista telefonava para a receção, a receção acionava um botão, e um dos elevadores do lado este do edifício ficava cativo. Um segurança chegava e guardava o elevador até que Fuld chegasse pela porta traseira. Fuld chegava (…) havendo apenas um percurso de cinco metros durante o qual o rei Fuld era exposto à ralé (…). No Lehman Bothers, ou baixava a cabeça e mantinha o emprego, ou perdia ambos”.

Frank Partnoy indagou no Financial Times: “Será húbris o nome de Richard Fuld?”. Segundo o texto, o temperamental Fuld ascendera ao topo do Lehman Brothers através da luta pelo poder e do exercício intimidatório do mesmo. Banqueteara-se com faustosa compensação e, com o decurso do tempo, perdera contacto com os empregados, os clientes e a missão da instituição. Ignorara sinais de perigo de produtos financeiros derivados. Quando surgiram questões sobre a exposição do banco ao crédito subprime, Fuld estava na Índia e não deu a cara em público. Em vez de responder diretamente às alegações de que a instituição estava sobreavaliada, incumbiu Erin Callan, sua chief financial officer, de tranquilizar os investidores. Perante as críticas que os comentadores lançaram à resposta de Calan, Fuld demitiu-a abruptamente. Demitiu também Joe Gregory, seu amigo e braço direito durante três décadas. Em plena crise, Fuld proclamou enfaticamente que o pior da mesma já teria passado. Numa reunião anual de bancos, acusou os short sellers de serem responsáveis pelo declínio da cotação do banco e prometeu que lhes causaria mossa.

A doença pode atacar todos os que exercem poder, inclusive os mais insuspeitos. Thomas Jefferson, terceiro presidente dos EUA, principal autor da declaração de independência do país e um dos seus principais pais fundadores, escreveu em 1887, antes de ter sido eleito presidente: “Se tivesse que decidir entre um governo sem jornais ou jornais sem governo, não hesitaria em escolher jornais sem governo”. Todavia, quando foi criticado pela imprensa, Jefferson usou o seu poder para censurá-la e perseguir os críticos. Durante e após o seu mandado, disse cobras e lagartos dos jornais.

Naturalmente, os casos descritos não são equivalentes. Mas dão conta de como o poder muda a cabeça de quem o exerce. O espaço luso não é imune ao fenómeno. Eis alguns sintomas: escrever um livro sobre o sucesso pessoal quando se está prestes a cair no precipício; alegar que o sistema capitalista tem de produzir resultados e é amoral; desprezar a instituição parlamentar e rir na cara dos cidadãos. Duas principais lições podem ser extraídas. Primeira: os líderes devem rodear-se de quem lhes diz a verdade, acolher as críticas, desconfiar dos consensos, submeter-se a um sistema de pesos e contrapesos, e manter contacto com a realidade das pessoas simples. Segunda: aos liderados (e aos cidadãos em geral) cabe desenvolver a coragem para transmitir a verdade ao poder. A boa liderança edifica-se com atuações responsáveis de líderes e liderados.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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