Fomos biologicamente desenhados para estar juntos, mas não está fácil…

Fomos biologicamente desenhados para nos juntarmos a outras pessoas; juntamo-nos em comunidades, tribos, grupos de trabalho, equipas e famílias. Fazemo-lo porque acreditamos que juntos seremos mais fortes, mais felizes, mais produtivos ou simplesmente porque nos iremos sentir mais seguros. No entanto, na prática, quando estamos juntos surgem conflitos e problemas relacionados com a partilha, a colaboração, parcerias, comunicação ou confiança, que se manifestam de forma cada vez mais intensa, promovendo um ambiente de receio permanente. Receio do impacto da tecnologia, da velocidade da mudança, das diferenças entre gerações ou culturas, das expectativas que os outros têm de nós, ou de não estarmos a fazer as escolhas certas. Além disso, os desejos individuais são de tal forma diferentes que alinharmos as nossas decisões com as das outras pessoas parece cada vez mais difícil.

Como é que então conseguimos percorrer um caminho que nos valorize a todos, promovendo uma sociedade inclusiva, sustentável e de que nos possamos orgulhar? Muito se tem falado sobre a forma como as empresas necessitam de desenvolver mecanismos de atração e retenção das gerações mais jovens. Mas, para avançarmos juntos, há que considerar também a capacitação e integração dos mais seniores. Que caminhos podem escolher as empresas, e em particular os seus líderes, que suportem esta intuição humana de vivermos em comunidade de forma equilibrada, valorizando o papel de cada um nas diferentes jornadas e dimensões das suas vidas?

Mito ou Realidade?

Apesar de existir uma perceção generalizada de que os colaboradores mais seniores são menos produtivos e mais resistentes à mudança, num trabalho de investigação realizado pela Wharton Business School é demonstrado que estes trabalhadores, quando comparados com os seus colegas mais jovens, apresentam menores níveis de rotação, menos absentismo, lidam melhor com os desafios colocados pelos clientes e apresentam melhores competências interpessoais. Assumindo este pressuposto, existem algumas oportunidades e desafios que todos os líderes organizacionais devem incluir nos seus planos estratégicos de gestão de pessoas.

Uma vantagem competitiva para as organizações no futuro

Organizações com visão a curto prazo assumem esta população mais velha como um risco. No entanto, o envelhecimento da população é inevitável e ao invés das organizações procurarem soluções rápidas para se “libertarem” destes colaboradores, deverão encontrar soluções inteligentes para capitalizarem este ativo cada vez maior e relevante na sociedade – e na empresa. A escassez de talento será de tal forma crítica, que as lideranças capazes de criar valor com equipas mais seniores verão o seu investimento capitalizado de forma generosa e mais imediata do que imaginam. Na verdade, muitas organizações começam já a investir em formação contínua e adequada, no ajuste das funções e na adaptação do espaço de trabalho. Uma das abordagens possíveis passa pela flexibilização do horário de trabalho, quando possível, por forma a potenciar ao máximo o ritmo natural das diferentes gerações num mesmo espaço de trabalho. Menos horas de trabalho não significa menos produtividade e uma estratégia de pagamento por performance, ajustando as funções a cada pessoa, promove cada vez mais uma verdadeira cultura de inclusão e de criação de valor adaptada a cada indivíduo. Certamente, esta será também uma forma das empresas se focarem numa estratégia de produtividade em vez de eliminarem recursos cada vez mais valiosos para a sua sustentabilidade futura, reduzindo custos elevados de saídas antecipadas e gerando mais riqueza para todos, que no final irá beneficiar não apenas indivíduos e empresa, mas também as famílias e o próprio Estado.

Encontro entre as necessidades do mercado e as competências da força de trabalho

À medida que a estrutura demográfica envelhece, surgem naturalmente novas necessidades de mercado que exigem ser satisfeitas. Não só relacionadas com a área de saúde e bem-estar, mas novos produtos que pretendem satisfazer as necessidades, expectativas e caprichos da silver age e de um novo estilo de vida relacionado com segundas carreiras e segundas vidas.

Paralelamente, o facto de as empresas terem colaboradores mais seniores nas suas equipas, permite-lhes ter um nível de sensibilidade muito maior para a criação destes novos produtos e serviços. As suas competências interpessoais serão extremamente valiosas, garantindo maior proximidade aos seus clientes.

Finalmente, esta abordagem de inclusão de colaboradores seniores na estratégia de planeamento de recursos para o futuro afetará positivamente os níveis de poupança individual e organizacional, e as empresas poderão tonar-se uma importante solução alternativa aos sistemas sociais tradicionais.

Colocar o conta-quilómetros a zero

As sociedades modernas cristalizaram a ideia de que as mudanças profissionais devem ser ascendentes, quer do ponto de vista das condições salariais, quer do ponto de vista de responsabilidade na empresa. A verdade é que existe uma tendência para promoção de alternativas profissionais, através de mudanças horizontais ou mesmo descendentes, ajustando a recompensa, horários e tipos de função. No entanto, existe a crença de que os colaboradores mais seniores não conseguem lidar com esta nova realidade – uns por questões de manutenção de um determinado estilo de vida, outros por questões de status social. Para além disso, outra crença limitadora é a de que, num contexto onde as competências ligadas às tecnologias são exponencialmente mais necessárias, esta população tem pouco para ensinar, pois a tecnologia é vista como uma competência particular das gerações mais novas. Ainda assim, existem cada vez mais profissionais seniores disponíveis para realizar atividades dentro das organizações, ao invés de desempenhar funções, capitalizando a sua experiência ao serviço de gerações mais jovens e empresas em crescimento – nomeadamente na relação com clientes e outros stakeholders que esperam um determinado nível de senioridade, em papéis de advisory, na realização de tarefas mais específicas ou partilhando a sua experiência num ambiente de ensino.

A tecnologia ao serviço das pessoas ou as pessoas ao serviço da tecnologia

A tecnologia estará ao serviço das pessoas se as lideranças definirem políticas que reduzam a discriminação sobre os colaboradores mais seniores. Existem empresas que investem em tecnologia numa perspetiva de otimização de processos, estimulando a redução de recursos, normalmente mais seniores, sem definir uma estratégia de mobilidade e de valorização das suas competências. Esta estratégia terá um impacto positivo de curto prazo, mas a médio e longo prazo pode promover uma desumanização do negócio a um ponto que nos deveremos questionar se é este o legado que pretendemos deixar.

Por outro lado, temos empresas que utilizam a tecnologia no sentido inverso. Exemplo disso são as empresas que utilizam exosqueletos em funções que exigem um elevado esforço físico de modo a minimizar riscos de impacto na saúde, mantendo colaboradores mais seniores em funções fisicamente exigentes durante mais tempo.

Naturalmente, a formação nas áreas digital e tecnológica é absolutamente crítica, mas a simplificação de novas ferramentas e plataformas digitais pode democratizar a sua utilização de forma radical. E, nessa altura, os colaboradores mais seniores irão destacar-se numa competência digital essencial – a resiliência digital. As gerações mais jovens são, por norma, menos resilientes e serão as gerações mais velhas a oferecer um ingrediente fundamental para a equação: paciência!

Mas, afinal, o dia continua a ter 24 horas, a tecnologia assume-se como um dos principais enablers do negócio, e a felicidade, bem-estar e propósito passaram a desempenhar o papel protagonista da nossa história. Por isso, cada um de nós deve procurar fazer escolhas acertadas, de que nos orgulhemos, e que nos tragam esperança de que conseguimos fazer este caminho juntos.

Por: Pedro Brito, Associate Dean for Executive Education & Business Transformation da Nova School of Business & Economics

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