Estrondos do efeito caluda

Vou direto ao assunto: no cerne de muitos escândalos empresariais está a liderança autoritária e o medo dos liderados de abrirem o bico. O dieselgate, tão danoso para a Volkswagen, foi facilitado por uma liderança centralizada que desencorajava a discussão aberta dos problemas e criara uma cultura de medo. No Lehman Brothers, eram mínimas as oportunidades de Dick Fuld, o CEO, saber o que ocorria nas bases da instituição: não havia qualquer incentivo a comunicar a verdade aos detentores de poder. Um ex-vice-presidente do banco afirmou que, “ou você baixava a cabeça e mantinha o emprego, ou perdia ambos”. Sobre o outrora idolatrado Carlos Ghosn, agora caído em desgraça, afirmou Yuichi Ishino: “Estava acima das nuvens. Ninguém se atrevia a dizer algo que colidisse com as suas opiniões”. O relatório da comissão especial que investigou o caso é claro: Ghosn usou de vários expedientes para, ao longo dos anos, concentrar poder. As reuniões do board duravam, em média, menos de 20 minutos. E quem se atrevesse a questionar Ghosn sofria as consequências.

Os exemplos sucedem-se, mesmo dentro de portas. Preste-se atenção ao que ocorria na Associação Raríssimas sob a batuta de Paula Brito e Costa, ou no BPN de Oliveira e Costa. Segundo notícias, o antigo administrador do BPN, Mário de Sousa, terá afirmado em Tribunal que Oliveira e Costa “centralizava as decisões tomadas, controlava totalmente o banco e ‘demitia os elementos’ que discordassem das suas propostas”. Tenho ouvido depoimentos do mesmo teor sobre outras instituições portuguesas que ficaram em apuros. Quando se mata o mensageiro da má notícia, o silêncio transforma-se na norma e origina simulacros de concordâncias. E a organização vai-se aproximando do precipício.

Os líderes matam o mensageiro da má notícia por várias razões. Alguns são inseguros e não querem mostrar fraqueza. Outros são narcisistas e encaram a discordância como ataque ao seu ego. E alguns pretendem esconder más práticas. Alguns são simplesmente autoritários ou soberbos e rejeitam qualquer barreira à afirmação do seu poder pessoal. Outros estão convictos da valia das suas ideias e almejam decisões rápidas. E outros, ainda, estão simplesmente inebriados por conceções de liderança pseudo-forte. Há casos, porém, em que o silêncio decorre das motivações bajuladoras dos liderados. Há mesmo casos em que líderes honestos, empenhados e responsáveis são alvo do respeito carismático cego – e acabam por, involuntariamente, gerar o efeito caluda nos liderados.

Todas estas condutas estão repletas de perigos. O potencial criativo e de conhecimento contido nos liderados não é veiculado para a tomada de decisão. Más decisões são tomadas sem que ninguém as questione. Os liderados mais corajosos, que remam contra a maré, são afastados ou desenvolvem uma atitude cínica perante a realidade observada. Com o decurso do tempo, as más práticas desviantes transformam-se no novo normal – e a organização perde discernimento para compreender como a podridão vai prosperando.

Daqui decorre a necessidade imperiosa de os líderes substituírem o respeitinho pelo desrespeito saudável. Importa que se sintam mais confortáveis com a discussão e as divergências de opinião do que com silêncios e consensos rápidos. Conta-se que Alfred Sloan, então líder da General Motors, numa reunião com o seu estado-maior, formulou esta pergunta: “Meus senhores, parece-me estarmos completamente de acordo sobre esta decisão, não é verdade?”. Perante a aprovação geral, replicou: “Proponho que se suspenda a análise definitiva deste assunto até à próxima reunião, para que tenhamos tempo de descobrir alguma contradição e, quem sabe, compreender melhor o que significa esta decisão”.

Cabe ainda aos líderes assumirem que não sabem. Num mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, líder algum está dotado de todas as respostas. Quem se comporta como se as tivesse está simplesmente a iludir-se e a mostrar, não força, mas fraqueza.

Anne Mulcahy, que pouco sabia de finanças, foi catapultada para líder da Xerox quando a empresa estava no limiar da bancarrota. Pediu ajuda e salvou a empresa. Era conhecida, na organização, como a “Mestre do Não Sei”. Rosabeth Moss Kanter recomendou na Harvard Business Review “três curtas palavras que todo o líder necessita de aprender”: “I was wrong”. Reconhecer que se está errado, ou não se sabe, não é fraqueza – fraqueza é não reconhecê-lo nem fazer esforços para melhorar. Ficamos frequentemente impressionados com a alegada coragem de líderes que não aceitam um “não” nem pronunciam as três curtas palavras. Deveríamos ser instruídos e sensibilizados para valorizar líderes que, com humildade e coragem, encorajam o desrespeito saudável. Para isso, precisamos de substituir a cultura do respeitinho pela cultura do desrespeito saudável. Ao efeito caluda devemos contrapor a inclinação para abrir o bico.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

Artigos Relacionados: