Empowerment e intenções de resistir a uma futura mudança

Este artigo foi baseado na tese de mestrado realizada pela Daniela Pires e orientada por Pedro Neves na Nova SBE com o título “Empowerment and reactions to change: The moderating effect of Organization-Based Self-Esteem”.

A maioria das mulheres (68,5%) aspirava a uma posição de líder, mas “não ser o número 1”. Em contraste, 74,1% dos homens desejavam uma posição de topo na sua carreira.

A necessidade de as empresas se adaptarem para fazer frente a novos desafios e garantir a sua sustentabilidade é hoje em dia um dado adquirido. No entanto, os esforços de mudança são muitas vezes bloqueados pela resistência dos colaboradores.

A investigação que tem sido realizada sobre resistência à mudança tende a avaliar a mudança como um evento isolado, apesar de sabermos que as experiências passadas, nomeadamente as práticas de Recursos Humanos e a liderança ética, influenciam o sentido e a interpretação das ações postas em prática pelos líderes.

No sentido de contribuir para esta discussão, realizámos um estudo com o objetivo de analisar como a liderança focada em delegação de autoridade, partilha de informação, coaching, discussão e promoção de autonomia na tomada de decisão (empowering) influencia as intenções de resistir a uma futura mudança. Para tal, foram entregues questionários a colaboradores de diversas empresas a operar em Portugal em dois tempos (separados por seis semanas). Em t1, obtivemos 334 respostas e em t2, 174. Para a amostra final escolhemos apenas aqueles que responderam nos dois tempos e que tinham passado por uma mudança organizacional (130 participantes).

Os resultados mostram que a liderança empowering contribui para a redução das intenções de resistir a uma futura mudança, mas apenas quando (para duas das três dimensões das intenções de resistir) a autoestima organizacional (eu conto e sou importante como membro da nossa empresa) é alta. Estas pessoas sentem a necessidade de manter uma autoavaliação positiva sobre si, sentindo-se por isso motivados a reciprocar os comportamentos de liderança mantendo níveis elevados de desempenho e estando mais predispostos a apoiar esforços para uma mudança na organização. Quando a autoestima organizacional é baixa, a liderança empowering não promove qualquer redução nas intenções de resistir a uma futura mudança. Este efeito ocorre via uma redução da incerteza associada (acesso a informação, oportunidades, recursos e suporte) e não devido a um aumento da motivação intrínseca (sentido, competência, autodeterminação e impacto do trabalho).

Curiosamente, a liderança empowering pode igualmente ter alguns efeitos secundários nefastos (contribuindo para um aumento das intenções de resistir a uma futura mudança), precisamente por contribuir para um aumento da motivação intrínseca. Quando a autoestima organizacional é elevada, uma elevada motivação intrínseca no trabalho pode levar estas pessoas a procurar preservar o status quo, bem como as práticas da organização que contribuem para essa mesma autoestima, podendo assim levar a um aumento das suas intenções de resistir a uma futura mudança.

Em suma, este estudo mostra como um líder pode preparar com antecipação a empresa para a mudança, particularmente em tempos de estabilidade em que é mais fácil, por um lado, promover a autonomia, a delegação e o coaching, e por outro, promover a autoestima dos subordinados no trabalho demonstrando que estes são membros importantes e que contribuem para o sucesso da empresa.

Por: Daniela Pires, aluna de mestrado em Gestão, Nova SBE

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