Einstein teria sido um bom Presidente?

Em 14 de maio de 1948, David Ben-Gurion declarou a independência do Estado de Israel. Cerca de quatro anos depois, em novembro de 1952, já primeiro-ministro, viu-se confrontado com o falecimento do primeiro presidente do país: Chaim Weizmann. Albert Einstein, com 73 anos de idade e vivendo em Princeton, Nova Jérsia, era então uma figura de grande prestígio, devido aos contributos para a ciência, às posições políticas e ao apoio a Israel. Tinha aliás participado, juntamente com Weizmann, num périplo pelos EUA visando recolher fundos para a criação da Universidade Hebraica em Jerusalém.

Perante o prestígio de Einstein e pressionado pela opinião pública, Ben-Gurion ofereceu o lugar de presidente ao mais famoso judeu de então. Mas, em conversa com o seu assistente, Ben-Gurion confidenciou: “Diga-me o que fazer se ele disser sim! (…) Tenho que lhe oferecer o cargo porque é impossível não o fazer. Mas, se ele aceita, ficamos em apuros”. Einstein respondeu ao convite, numa carta dirigida ao embaixador de Israel nos EUA, do seguinte modo: “Estou profundamente comovido pela oferta que o nosso estado de Israel me faz, e fico triste e envergonhado por não poder aceitar. Durante toda a minha vida lidei com matérias objetivas, pelo que me faltam a aptidão natural e a experiência para lidar devidamente com pessoas e exercer funções oficiais”. Em carta dirigida a um amigo, Einstein reiterou: “A oferta dos meus irmãos israelitas comoveu-me profundamente. Mas declinei imediatamente com genuíno pesar. Embora muitos rebeldes se tenham tornado mandachuvas, eu não o conseguiria”.

Não sabemos o que teria ocorrido se Einstein tivesse exercido o cargo. Mas sabemos três outras coisas. Em primeiro lugar, Einstein revelou ter consciência de que os seus atributos não o capacitavam para a função. A autoconsciência é uma qualidade importante para qualquer pessoa – líder ou liderada. Permite-nos compreender as forças e fraquezas próprias e fazer escolhas mais sábias. Ajuda-nos a perceber se estamos ou não preparados para uma função e em que áreas precisamos de nos desenvolver para exercê-la, se a aceitarmos.

Em segundo lugar, sabemos que as competências necessárias para o exercício de funções de liderança, sobretudo nos níveis intermédios e de topo das organizações, vão muito para lá das competências técnicas e da reputação numa área de atividade. É por essa razão que excelentes engenheiros se transformam em maus chefes de equipa, excelentes médicos fracassam como ministros da saúde, bons jogadores de futebol nunca se transformam em bons treinadores, e bons investigadores resultam em fracos diretores de departamentos de investigação.

Em terceiro lugar, paradoxalmente, também sabemos que bons “peritos” se transformam em bons líderes – mas não por serem “peritos”. Vaclav Havel, escritor, intelectual e dramaturgo checo, foi presidente do seu país. Mas não lhe teriam bastado as credenciais artísticas e intelectuais para exercer devidamente o cargo. O que o capacitou foi, além do prestígio, uma combinação de qualidades como resiliência, determinação férrea, capacidade de negociação e autoridade moral. Zidane tem-se revelado bom treinador, mas não lhe bastam as credenciais e a experiência como excelente jogador de futebol. Simetricamente, Mourinho foi um jogador modesto – mas isso não o impediu de ser o treinador que é. Alguma evidência sugere que os bons hospitais são geridos por médicos (Harvard Business Review, 27 Dez. 2016) – não porque os médicos sejam melhores gestores, mas porque esses médicos, além da expertise técnica que lhes confere credibilidade e sensibilidade para a natureza específica da atividade, são dotados de (ou desenvolveram) competências sociais, relacionais, comunicacionais, emocionais e políticas.

Do exposto podemos extrair algumas ilações. Primeira: à medida que se progride em funções de liderança, as competências técnicas perdem importância relativa, ao passo que outras competências (sociais, comunicacionais, emocionais, políticas e concetuais-estratégicas) adquirem maior peso. Segunda: daqui não decorre, porém, a irrelevância das competências técnicas. Estas são importantes, embora insuficientes. A expertise técnica pode aliás ter grande valia e potenciar as outras competências. Simetricamente, a escassez de competências técnicas pode resultar em desastre. O board da Theranos, empresa que chegou a ser avaliada em nove mil milhões de dólares mas foi extinta em 2018 devido a fraude, era brilhante. Nele imperavam generais, almirantes, senadores e ex-governantes de grande gabarito como Henry Kissinger e George Shultz. Todavia, apenas um membro tinha formação na área médica. Não havia, pois, expertise suficiente para compreender a impossibilidade técnica da inovação que a fundadora e líder, Elizabeth Holmes, apregoava.

Terceira: nos processos de seleção de líderes, importa atender às competências necessárias para a função futura – e não apenas ao sucesso técnico anterior. Quarta: quando aceitamos funções de liderança, importa que estejamos cientes das nossas forças e fraquezas, e desenvolvamos as competências necessárias. Importa, também, que nos rodeemos de pessoas que supram as nossas fragilidades. Este ponto remete-nos para a quinta ilação: a liderança não é exercício de uma só pessoa, de um “grande homem” ou uma “grande mulher”; antes é, cada vez mais, um esforço coletivo, uma responsabilidade partilhada. Finalmente,  convém nunca esquecer o clássico aforismo: conhece-te a ti mesmo/a.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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