Devem os líderes esconder o que pensam?

A liderança dos EUA tem sido contaminada por vários fiascos decisórios. Alguns dos mais impactantes foram a decisão de Kennedy de invadir Cuba (Baía dos Porcos) para derrubar Fidel Castro e o regime cubano, e a decisão de George W. Bush de invadir o Iraque com base no pressuposto errado de que Saddam possuía armas de destruição em massa. Os fracassos resultaram de numerosos fatores, alguns fora do controlo dos líderes e das suas equipas. Mas algumas práticas de liderança ajudam a explicar o sucedido. Podemos aprender com as mesmas – tanto na vida política como na empresarial.

Durante o processo que conduziu ao fracasso da Baía dos Porcos, Kennedy e a sua entourage terão subestimado os riscos da invasão. Concederam prevalência às opções da CIA e desconsideraram posições de quem se opunha à invasão. Alguns intervenientes esconderam a sua posição crítica com receio de parecerem fracos perante o vigor da posição da CIA. Perante o fiasco, Kennedy levou a cabo uma revisão do processo decisório. As pessoas foram convidadas a expor o seu ceticismo crítico. Alguns membros da equipa decisória foram incumbidos de assumir o papel de advogados do diabo – questionando premissas e apontando fraquezas dos vários cursos de ação. Os participantes no processo foram convidados a abandonar regras de protocolo e formalidades que poderiam contaminar a expressão livre de ideias. E, para estimular o debate e suscitar a emergência de cursos de ação diversificados, Kennedy evitou expressar a sua opção durante o processo e não participou em algumas reuniões. A observância destas regras foi crucial quando o presidente norte-americano se viu perante a crise dos mísseis nucleares soviéticos colocados em Cuba – que acabou de modo pacífico, para alívio de todos.

A invasão do Iraque, decretada por George W. Bush e apoiada por outros líderes mundiais, representa também um fracasso com o qual Obama e os serviços da administração norte-americana procuraram aprender para a captura de bin Laden. O denunciante da alegada posse de armas de destruição em massa, por parte do Iraque, tinha um “currículo” que não suscitava confiança – algo desconhecido pelos decisores políticos. Mais grave: as posições de quem se opunha à invasão, designadamente os peritos do departamento de energia, foram ignoradas. A lição foi aprendida quando Obama e diversos serviços desencadearam o processo destinado a capturar bin Laden. Foi fortemente encorajada a apresentação de posições críticas, de explicações alternativas e de diferentes cursos de ação. Após longo debate, surgiram quatro possíveis cursos de ação. Primeiro: recorrer a bombardeiro B-2 para destruir o edifício (em Abbottabad, no Paquistão) onde se supunha que o terrorista estava alojado. Segunda: lançar míssil ou bomba a partir de um drone. Terceira: realizar operação conjunta com forças paquistanesas. Quarta: efetuar raide pelas forças especiais, que partiriam do Afeganistao e atravessariam espaço aéreo paquistanês sem conhecimento das autoridades do Paquistão.

Todas as opções tinham vantagens e riscos. E não era seguro que bin Laden residisse no suposto edifício. Obama, ciente da necessidade de explorar todas as possibilidades e de não condicionar a equipa decisória, nunca deu conta da sua opção. Embora a maioria se manifestasse em prol do raide executado pela força de Navy SEALs, o vice-presidente, Joe Biden, e o secretário de estado da defesa, Robert Gates, expressaram oposição. Obama acabou por optar pelo raide dos Navy SEALs – mas, durante o processo, escondeu a sua inclinação e suscitou a discussão aberta das várias possibilidades de ação. Naturalmente, quando chegou a hora de decidir, decidiu (levando Joe Biden a considerar que o presidente tinha revelado cojones of steel). Mas fê-lo com base numa análise o mais apurada possível da situação.

A vida empresarial também está repleta de decisões complexas. Frequentemente, os líderes são expeditos na expressão das suas preferências. Ficam satisfeitos com o consenso rápido. Os liderados, por medo, comodidade ou mesmo respeito, calam as dúvidas. No processo conducente à decisão, desconsideram-se as várias alternativas de ação e as respetivas vantagens e desvantagens. Consequentemente, uma equipa de pessoas inteligentes pode acabar por tomar uma decisão estúpida.

Quatro lições podem ser extraídas. Primeira: em decisões complexas, se pretende a manifestação livre de pontos de vista e a exploração das vantagens e desvantagens de vários cursos de ação, o líder não deve expressar a sua preferência. Segunda: este cuidado é especialmente relevante quando o líder é alvo de grande respeito e admiração. O respeito por um líder sério, dedicado e carismático pode inibir os liderados de se expressarem livremente. Terceira: convém escapar à tentação de procurar consensos rápidos. A divergência de opiniões e a exposição de posições críticas são fundamentais na tomada de decisões complexas. Finalmente: quando estamos convictos da bondade de um curso de ação, damos preferência a dados e factos que confirmam essa convicção, ignorando factos que a desconfirmam. É fundamental escapar a essa tentação. John Brenann, conselheiro-chefe de Obama para o contraterrorismo, disse um dia aos analistas que trabalhavam no caso bin Laden: “Estou cansado de ouvir que tudo o que vocês veem confirma a vossa opinião. O que precisamos é de procurar coisas que nos digam o que não está certo na nossa teoria. Portanto, o que é que não está certo acerca das vossas inferências?”. Precisamos da mesma coragem sábia na vida empresarial.

Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

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