Cultura de alta confiança nas organizações


Gary T. Judd é Practice Leader da FranklinCovey e especialista global no desenvolvimento de culturas movidas pela Velocidade da Confiança. Através da aplicação dos princípios estabelecidos por Stephen M. R. Covey no seu bestseller The Speed of Trust, Gary já ajudou a desenvolver os níveis de confiança e a catapultar a liderança de numerosas organizações que integram a lista Fortune 500 e onde se incluem Disney Company, Marriott Corporation e Shell Oil.
No Business Transformation Summit, que decorreu nos dias 30 e 31 de outubro, na Lx Factory, Gary T. Judd liderou o acceleration workshopThe SPEED of TRUST: The One Thing That Changes Everything”.

Acredita que a confiança é a nova “moeda de troca” do mundo de hoje. Como podemos promovê-la dentro das organizações?

Gary T. Judd (GJ): Em primeiro lugar, devemos entender a confiança como a fusão entre duas coisas: credibilidade e comportamento. Isto aplica-se a nós, individualmente, às nossas equipas, às nossas organizações e até mesmo à nossa marca. Só seremos capazes de criar e manter uma cultura de alta confiança com um foco intencional na nossa credibilidade e no nosso comportamento. Em segundo lugar, as culturas de alta confiança são criadas de dentro para fora. Como uma pedra atirada a um lago, a confiança começa comigo, depois propaga-se para os meus relacionamentos, a minha organização, o meu mercado e até mesmo a própria sociedade.
A cultura é o comportamento coletivo do seu povo, e inclui a forma como as pessoas falam e se comportam no seu contexto profissional e no seu dia-a-dia. Aprendemos que existem 13 comportamentos específicos comuns a cada cultura de alta confiança, altamente envolvente e colaborativa, bem como 13 comportamentos específicos encontrados em cada cultura de baixa confiança, tóxica e disfuncional.
Acredito que a confiança é a única coisa que muda tudo e que a alta confiança é a “fonte” de toda a grande cultura organizacional. Como líder, se quiser criar e desenvolver uma cultura de desempenho, uma cultura envolvente, uma cultura de qualidade ou uma cultura de inovação – em suma, se quiser criar uma cultura vencedora –, primeiro, deverá construir uma cultura de alta confiança. Uma cultura de alta confiança é como uma maré crescente capaz de levantar todos os barcos.

Quanto tempo demora a construção de uma relação de confiança? E como podemos avaliar a confiança?

GJ: Esta é uma pergunta frequente: “É possível medir a confiança?”. Resposta: “Sim, é possível”. A confiança é uma perceção e é possível medir perceções. Eis o que é importante: medir tanto o nível geral de confiança quanto os componentes dessa confiança… as dimensões do porquê esses níveis estarem onde estão.
Para muitas pessoas é fácil identificar uma equipa com baixos níveis de confiança; não é preciso uma medida para saber isso. Algo que pode ser muito útil é aprender a verificar se os níveis de confiança estão baixos ou se é preciso mexer nos componentes que movem a confiança para cima ou para baixo. Podemos tornar-nos mais práticos e conscientes tendo em conta certos comportamentos, como por exemplo: não falamos de forma correta; todas as pessoas andam às voltas; não mostramos respeito uns pelos outros; não promovemos a confiança; e não estamos a ser responsabilizados.
De repente, podemos concentrar-nos no tipo de comportamento que pode ajudar-nos a mover a agulha em confiança. Porque a confiança é a única coisa que muda tudo. Quando somos bons ao nível da confiança, tornamo-nos melhores em tudo o resto. Pense nisso… tornamo-nos melhores a colaborar, a fazer parcerias, a trabalhar em equipa. Todas estas coisas exigem confiança – é impossível colaborar com pessoas em quem não confiamos e fazer parcerias com pessoas em quem não confiamos. E no que toca a atrair pessoas, reter pessoas, envolver pessoas, inovar, criar… Precisamos de confiança para qualquer coisa que lide com velocidade e com liderar a mudança. Como elemento Multiplicador, Acelerador e Energizante, a confiança é a única coisa que muda tudo. Quando ficamos bons ao nível da confiança, tornamo-nos melhores em tudo o que precisarmos de fazer.

Como está a evoluir a liderança?

GJ: Como escreveu Stephen M. R. Covey na versão mais atualizada do livro Speed of Trust: “O estilo da gestão de ontem é insuficiente para as necessidades da liderança de hoje. O velho estilo da liderança pautado pelo ‘Comando e Controlo’ está profundamente enraizado na Era Industrial. Quando me refiro a ele como o velho estilo da liderança, a realidade é que este é ainda o estilo que prevalece na maioria dos líderes e das organizações hoje. Mas tentar operar no mundo de hoje com um estilo de ‘Comando e Controlo’ é como tentar jogar ténis com um taco de golfe; estamos a usar uma ferramenta completamente desadequada para a realidade que vivemos. Até certo ponto, muitos líderes reconhecem isso; no entanto, o ‘Comando e Controlo’ persiste como a norma predominante – especialmente quando há grande pressão para executar. Contudo, não podemos retirar o melhor contributo de uma pessoa à base de ‘Comando e Controlo’, é a pessoa que tem que escolher aportar esse contributo. O estilo de liderança que tem sucesso no mundo de hoje baseia-se na ‘Confiança e Inspiração’ – confie nas pessoas com quem trabalha e inspire-as a fazer a diferença. Na realidade, ser confiável é a forma mais inspiradora de motivação humana. Ela traz à tona o melhor das pessoas – e nos dias de hoje, precisamos do melhor.”
Dos líderes espera-se que colaborem, envolvam as suas pessoas e executem as metas-chave. Mas a verdade é que os líderes não podem colaborar com pessoas em quem não confiam – ou que não confiam neles. Podemos ser apenas capazes de coordenar, mas não seremos capazes de colaborar. Da mesma forma, nada desmotiva mais as pessoas do que a falta de confiança e nada envolve mais as pessoas do que uma cultura de alta confiança – o principal motor do envolvimento. Dos líderes espera-se também que atraiam e retenham os melhores talentos. Porém, nada atrai e retém pessoas como um líder de confiança. Os líderes de alto desempenho adoram ser confiáveis – e eles respondem a isso e têm um desempenho melhor.

Como podem as “Iniciativas de Desenvolvimento de Liderança” ajudar a criar uma cultura de confiança? Qual é a relevância destas iniciativas?

GJ: Colocar o foco no desenvolvimento de líderes é ótimo. Os líderes são hoje mais necessários do que nunca. O primeiro trabalho de cada líder é inspirar confiança. O segundo trabalho de um líder é estender a confiança aos outros.
Por que é que isso acontece? Pense na água por um momento. A água é a substância vital que sustenta toda a vida neste planeta. Quando ela existe, tudo floresce e cresce. Quando ela escasseia, tudo murcha e morre. Sem água, não há vida. O mesmo se aplica à confiança. Quando não há confiança, as relações decaem, os projetos falham, os clientes fogem para a concorrência, as iniciativas têm um desempenho inferior e o trabalho arrasta-se. Mas ao contrário do que a maioria das pessoas acredita, a confiança não é uma qualidade com que se nasce ou não. Em vez disso, a confiança é um ativo pragmático, económico, mensurável e acionável que pode ser criado e incrementado. Na verdade, criar confiança é algo em que nos podemos tornar bons – e muito mais rápido do que poderíamos imaginar.
Como uma ondulação num lago, a confiança começa connosco. Ela espalha-se para impactar os nossos relacionamentos, a nossa equipa e até mesmo toda a nossa organização. À medida que aumentamos a confiança, mais forte se torna a nossa cultura, melhor o nosso desempenho e mais duradouros os nossos resultados. A confiança é verdadeiramente a única coisa que muda tudo.

Como se mantém uma cultura de confiança?

GJ: De acordo com o recente estudo divulgado pela Accenture (onde foram calculados índices de confiança de 7030 empresas em 20 setores e 127 indústrias, utilizando mais de quatro milhões de pontos de dados nos últimos dois anos e meio): “Quando comparamos empresas que tiveram uma queda de confiança com aquelas que não tiveram, vimos uma tendência: embora o percentual médio varie por setor, quando ocorre uma queda na confiança, as empresas de todos os setores experimentam um declínio significativo na receita e no EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Como mostra a nossa pesquisa, a má gestão da confiança pode impactar negativa e substancialmente o crescimento e o lucro. O resultado final da confiança? Ela está intrinsecamente ligada aos resultados. Se a sua empresa procura conseguir a verdadeira competitividade, a confiança deve ser um elemento crítico para a estratégia de sua empresa”. De acordo com o estudo, as organizações precisam de tomar três medidas para manter e continuar uma cultura de confiança:
Desde logo, saber qual é a sua posição, pois a única maneira de saber onde a sua empresa está é medindo-a, trazendo a ciência para a mesa. Depois, fazer da confiança a sua pedra angular. Uma equipa de liderança deve abraçar a confiança como um elemento central da estratégia de negócio. Todas as equipas – em todos os níveis – devem seguir o exemplo. As escolhas que fazem todos os dias precisam apoiar a confiança como um elemento-chave da sua estratégia de negócios corporativos. E, por fim, elevar o papel da confiança na sua estratégia global. Algumas empresas fazem escolhas para oferecer economia de custos a curto prazo e melhoria dos lucros sem considerar como elas podem comprometer a confiança. De áreas adjacentes a negócios aos novos mercados, a confiança é importante. Sem confiança, a sua empresa enfrentará uma desvantagem de crescimento insuperável em relação à concorrência.

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