A velocidade é uma das marcas do tempo que vivemos

O mundo acelerou: processos que eram lentos tornaram-se rápidos. As vantagens são inegáveis: para quê esperar por algo quando se pode obtê-lo imediatamente? Mas as desvantagens também: as expectativas de que tudo se obtém em tempo real colocam pressões frequentemente injustificadas.

Ainda sob influência do tema central do número anterior, a velocidade tornou-se paradoxal. Por vezes, as organizações e os seus líderes precisam de cultivar o seu próprio ritmo para avançarem mais depressa. Ou seja, para ir mais depressa, por vezes, pode ser necessário ir mais devagar.

O trabalho mais inspirador sobre liderança em ambientes de alta velocidade é possivelmente o de Kathleen Eisenhardt. Professora em Stanford, Eisenhardt tem investigado e escrito abundantemente sobre o modo como algumas organizações são extraordinariamente bem-sucedidas na sua capacidade de se ajustarem a ambientes de alta velocidade. Estas organizações são rápidas porque cultivam várias qualidades.

Por um lado, não se deixam enrodilhar nas armadilhas da reatividade: não respondem a todos os desafios nem se submetem à velocidade dos concorrentes. Têm os seus próprios ritmos de mudança e inovação, que procuram cumprir disciplinadamente. Por outro lado, interessam-se pelo futuro, que exploram com curiosidade. Ou seja, o futuro não é uma ameaça, mas uma inevitável fonte de mudanças. Estas organizações abraçam o futuro em vez de tentarem controlá-lo. Finalmente, dispõem de estruturas que combinam controlo com liberdade.

Quão depressa podem estas organizações avançar? À sua própria velocidade. As implicações do trabalho de Eisenhardt para os líderes são claras. Primeiro, ir atrás da velocidade externa é perigoso. Pode gerar confusão entre business e busyness. Segundo, e por essa razão, é necessário que a organização crie ritmos e os use para flexibilizar os músculos. Terceiro, em nome da agilidade, as formas organizacionais do passado, assentes na burocracia, tornam-se impedimentos à capacidade de competir em ambientes rápidos.

Em ambientes hipercompetitivos, a diferença está entre os rápidos e os mortos. Mas os rápidos não são necessariamente aqueles que respondem depressa a todos os estímulos. Eis o paradoxo: a agilidade implica capacidade de resposta, mas a responsividade excessiva confunde o essencial (business, o negócio) com o acessório (busyness, o excesso de movimentação ilusório). Não se confundam, portanto, as coisas: competir em alta velocidade não é construir um busyness de sucesso!

Por: Miguel Pina e Cunha

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