A era dos CEO ativistas

No próximo dia 07 de maio vai decorrer em Bruxelas, no Sustainable Development Goals Summit, um dos primeiros “CEO Call to Action” realizados na Europa. É uma das primeiras vezes que um conjunto muito alargado de líderes empresariais vai tomar uma posição firme, conjunta e com grande visibilidade em relação a um tópico de grande relevância, como é o absoluto imperativo de adotar os objetivos de desenvolvimento sustentáveis das Nações Unidas. E fazem-no publicamente, e com estrondo, apesar da natural propensão para manter o confortável low profile mediático, tão característico dos líderes da europa continental.

As razões são várias, mas uma surge como mais óbvia: alcançar os objetivos definidos pela ONU abre cerca de dez mil biliões de euros (o trillion americano) de oportunidades de mercado e de valor para a sociedade.

Esta será também uma das primeiras grandes iniciativas conjuntas que marca uma tendência de gestão que veio para ficar: o CEO ativista. O CEO que abraça causas, que se compromete com essas causas publicamente, e que por essa via resgata simpatia, confiança e admiração dos seus públicos e, por conseguinte, importantes pontos para a reputação da sua organização.

“Os CEO tem de liderar a mudança, dentro e fora das suas empresas”, atesta o Barómetro de Confiança da Edelman de 2019, segundo o qual a contribuição efetiva de uma empresa em relação à sociedade, através das suas ações, valores e visão do futuro, gera confiança e comportamentos de suporte positivos. Diz o estudo anual da Edelman que “os CEO têm de demonstrar que lideram este movimento por forma a maximizar os benefícios de ter uma empresa comprometida com o bem para a sociedade”.

Na mesma linha, o Reputation Institute considera que o low profile tradicional dos CEO europeus tem os dias contados. Não só porque a atuação dos homólogos norte-americanos marca uma tendência global, mas acima de tudo porque a análise do efeito na reputação das empresas que lideram demostra essa absoluta necessidade. Resumindo, os líderes têm de sair da confortável sombra. Têm de se expor. Ser conhecidos, para ser reconhecidos.

Influenciar stakeholders e reforçar poder

E por que é que esta tendência está a emergir? Há dois objetivos centrais que a generalidade dos CEO persegue com o seu ativismo: influenciar os stakeholders em matéria de consciência cívica ou reforçar o poder económico das suas organizações através da pressão pública sobre os legisladores ou decisores políticos.

Segundo o Reputation Insitute, a familiaridade do público em geral em relação ao CEO gera um aumento de +10,5 pontos na reputação organizacional em benefício da empresa. Em média global, a reputação do CEO representa 14% da reputação corporativa, tendo maior influência nas dimensões da Cidadania (+9,9 pontos), Governo da Sociedade (+9,6 pontos) e Liderança (+8,1 pontos). Isto pode querer dizer que a reputação da organização pode passar de fraca (até 60 pontos) para forte (a partir dos 70 pontos). E com isto, há benefícios claros no comportamento dos stakeholders em relação às empresas: maior volume de compras por parte dos clientes, melhor talento a querer trabalhar na empresa, maior propensão para o investimento na empresa ou ainda a vontade de recomendar a empresa nas suas várias dimensões. Por último, e talvez o mais importante, a boa reputação concede o benefício da dúvida em caso de crise onde a empresa possa ser envolvida involuntariamente.

Mas não basta ser visível e compreendido, ou ter uma apurada visão de negócio, ou ainda ser muito influente ou um excelente gestor de talento. Ter muita notoriedade é só sinónimo de ser conhecido, não de ser amado ou reconhecido. E temos vários exemplos recentes em Portugal de líderes de grupos empresariais muito conhecidos, mas com a reputação bastante afetada por comportamentos menos éticos.

Para resgatar boa reputação para a empresa, o CEO dos dias de hoje tem de ser ético, afetuoso e responsável. O CEO tem de abraçar um propósito que mova e comova a sua base de stakeholders, muitos deles jovens à procura de causas para abraçar. Se se sentirem atraídos pelas causas defendidas por determinado líder empresarial, estes jovens vão ser fiéis “brand lovers” dessa marca e desse líder. Vão tomar a causa como sua e vão ser os melhores prescritores do líder e da marca. É uma característica das gerações Millennials e Z: abraçar causas e viver por convicções.

Num estudo realizado pela Weber Shandwick a nível global, 40% dos entrevistados disseram que estariam mais abertos a comprar bens de uma empresa se concordassem com as posições do CEO, enquanto 45% disseram que seriam menos propensos a fazer essa aquisição se discordassem da opinião do CEO.

Marcas como a Apple ou a Microsoft, com líderes fundadores altamente mediáticos, e mais recentemente a Tesla, são exemplos dos criadores desta tendência: líderes com milhões de seguidores, empresas absolutamente amadas por uns (ou super odiadas por outros), mas todas com elevadíssimos índices de notoriedade e de reputação.

Outro exemplo que caracteriza a diferença entre notoriedade e reputação está na figura de dois presidentes bem conhecidos dos portugueses: Marcelo Rebelo de Sousa e Donald Trump.

Marcelo Rebelo de Sousa adota uma postura altamente mediática, centrada em ética, afetos e responsabilidade. O presidente dos afetos já teve mais efeitos para a reputação de Portugal como país do que qualquer outro fator em Portugal nos últimos quatro anos. Se acham que ele é mesmo assim ou se vestiu uma personagem, já será uma conclusão de cada leitor.

Já Trump, também altamente mediático, é globalmente considerado um “atrasado mental, but good to business”. Com uma reputação global fraquíssima (na casa dos 30/40 pontos, segundo o Reputation Institute), o presidente dos Estados Unidos é percecionado pela maioria dos inquiridos como agressivo, mentiroso, egoísta e ganancioso. Outros acham-no amigável e elegante. Características que não são exatamente os atributos positivos que um presidente dos Estados Unidos devia ter.

Visível e compreendido sim, estrela mediática não

E é aqui que se gere o equilíbrio entre o que é visibilidade, notoriedade e compreensão, do que é vaidade e falta de humildade. As primeiras são indispensáveis. Mas quando se confunde com o estrelato mediático, muito característico de vários líderes, o que era positivo passa a negativo. O equilíbrio é uma fina linha entre o que pode ser a função do CEO como executivo que se expõe para benefício da empresa e da sociedade, ou aquele que se expõe para alimentar a sua vaidade pessoal e profissional.

É na gestão deste equilíbrio que muitos CEO necessitam de ajuda. Uma preparação específica de um guia de conduta para se moverem nesta nova realidade. A seleção dos temas, a escolha do melhor momento para a sua abordagem pública, o alinhamento com os stakeholders internos, a resposta às reações provocadas e a avaliação dos resultados alcançados são algumas das questões que se colocam a quem estiver disposto a sair da zona de conforto que o tradicional silêncio e a aversão à exposição mediática proporcionavam. É a era da comunicação a ditar as regras…

Outro aspeto a ter em conta é a capacidade de relacionamento do CEO com a comunicação social e com os novos influenciadores. A visibilidade proporcionada pelos media é fundamental para a construção de uma sólida reputação, mas tal implica saber como tirar o melhor partido da relação com o jornalista, como aproveitar as mensagens para criar valor para a empresa. Não é por acaso que as organizações investem cada vez mais em media training. Porque partilhar com os media, de forma correta, as notícias e os valores da empresa, dando a essa informação um rosto humano, é um capital inestimável para a reputação do líder e da organização.

Por: Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting

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